既然做不好，为什么一线销售还在做预测

前面说过，信息系统能力不足，如果设置独立的计划职能，就面临既没有数据，又没有判断的窘境，变成了典型的"寡妇岗位"，注定一塌糊涂。而计划职能不存在，或者能力不足时，其核心任务就变成了相邻职能的兼职。在制造业，销售做预测，就是用销售的经验来弥补系统的能力不足。同理，餐饮界的店长/厨师长做预测、贸易行业的客户经理提需求，同样是用组织能力来弥补系统能力的不足，这里不再赘述。

流程不通畅是另一个能力问题。比如有的公司设有计划职能，由生产计划兼职需求计划。这些做计划的人都知道，光从数据开始是不够的，必须还得由判断结束----征得销售、市场等职能的判断，以修正预测。他们做好了基准预测，发给销售，但销售并不提供什么反馈意见，或者纯粹置之不理。于是计划只能完全按照需求历史做了预测，结果你知道的，当然是死得很惨。被坑过几次后，计划就告到老总那里：销售既然不愿意给我反馈，帮助我做预测，那就让销售他们自己提需求（做预测）好了。面对一堆呆滞库存，老总也觉得这主意不错。这不，从计划做预测到一线销售提需求，需求预测就从一个极端的单一职能行为，变成了另一个极端的单一职能行为。

这里的根本问题呢，是销售与运营在流程上没法有效对接，完成需求预测的"从数据开始，由判断结束"流程。表面上看，这是销售的意愿问题，即销售不重视需求预测。不过你想过没有，不重视预测，做不好需求预测，符合销售的利益吗？答案当然是否定的。也就是说，销售"不愿意"支持需求预测是说不通的。所以，我们不能简单地归因于意愿或动力问题；我们得细究背后的能力问题。

要知道，一个人干"傻事"，或许有意愿或动力的问题；如果很多人都在做"傻事"，千万不要认为这是简单的动力问题----理性人做"傻事"，后面必定有深刻的能力问题，要么是这些人的能力，要么是相邻职能的能力。让我们用两个例子来说明。

有一次，我们在培训一个跨国企业的销售和供应链团队。当谈到销售不支持需求预测时，我们问计划，你们每月给销售的基准预测，发给他们的Excel表格中，总共有多少行？答曰几十成百行。然后问销售：你看到这么长的一个清单，能做什么判断？答曰做不了什么判断----人的判断能力有限，几十成百条的清单，根本不知道从哪里开始，于是就"帐多不愁"，回复一句没变化，或者纯粹置之不理。

还有一次，我们在培训一个本土的快消品公司，有好几十个销售大区的总监参加。他们也是计划发数据给销售。问他们的销售人员，你们接到的单子有多长？答曰30到70条不等。再问一个负责广东、广西的销售总监（我们管他叫"两广总督"），你那百八十个一线销售，每月接到这个单子，花多长时间来"判断"，给计划反馈？他迟疑良久，说总得十几二十几分钟吧。几十个产品，分摊到一个产品上的时间平均就几十秒，销售人员能做什么判断呢？这又跟上面的"帐多不愁"一样，只是随便敷衍了事而已----你不就是要个数字嘛，这就给你个数字。至于准不准就不用提了----所有的预测都是错的，不准还是什么问题吗？

这样的案例比比皆是。计划团队胡子眉毛一把抓，给销售人员一大堆数据；信息量太大，销售人员无从下手，就草草了事。表面上，这是销售人员的意愿不够；实质上，这是计划人员的能力不够，没法从一堆"沙子"中挑选出"大石头"来，让销售人员有的放矢地帮助预测。在解决方案上，企业习惯性地当做销售"不愿意"协助预测需求，那好，销售自己来提需求得了。这不，需求预测就成了一线销售的任务。