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刘宝红

供应链管理专栏

既然做不好,为什么一线销售还在做预测

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要知道,存在的就有其合理性----企业的行为是理性的,它做什么,不做什么,怎么做,都是基于现有能力的理性选择。一线销售提需求(做预测)也是,是企业在系统、流程能力不足情况下的理性选择。要改变这种现状,得通过提高系统、流程的能力,而不是简单的组织措施。

前面说过,信息系统能力不足,如果设置独立的计划职能,就面临既没有数据,又没有判断的窘境,变成了典型的"寡妇岗位",注定一塌糊涂。而计划职能不存在,或者能力不足时,其核心任务就变成了相邻职能的兼职。在制造业,销售做预测,就是用销售的经验来弥补系统的能力不足。同理,餐饮界的店长/厨师长做预测、贸易行业的客户经理提需求,同样是用组织能力来弥补系统能力的不足,这里不再赘述。

流程不通畅是另一个能力问题。比如有的公司设有计划职能,由生产计划兼职需求计划。这些做计划的人都知道,光从数据开始是不够的,必须还得由判断结束----征得销售、市场等职能的判断,以修正预测。他们做好了基准预测,发给销售,但销售并不提供什么反馈意见,或者纯粹置之不理。于是计划只能完全按照需求历史做了预测,结果你知道的,当然是死得很惨。被坑过几次后,计划就告到老总那里:销售既然不愿意给我反馈,帮助我做预测,那就让销售他们自己提需求(做预测)好了。面对一堆呆滞库存,老总也觉得这主意不错。这不,从计划做预测到一线销售提需求,需求预测就从一个极端的单一职能行为,变成了另一个极端的单一职能行为。

这里的根本问题呢,是销售与运营在流程上没法有效对接,完成需求预测的"从数据开始,由判断结束"流程。表面上看,这是销售的意愿问题,即销售不重视需求预测。不过你想过没有,不重视预测,做不好需求预测,符合销售的利益吗?答案当然是否定的。也就是说,销售"不愿意"支持需求预测是说不通的。所以,我们不能简单地归因于意愿或动力问题;我们得细究背后的能力问题。

要知道,一个人干"傻事",或许有意愿或动力的问题;如果很多人都在做"傻事",千万不要认为这是简单的动力问题----理性人做"傻事",后面必定有深刻的能力问题,要么是这些人的能力,要么是相邻职能的能力。让我们用两个例子来说明。

有一次,我们在培训一个跨国企业的销售和供应链团队。当谈到销售不支持需求预测时,我们问计划,你们每月给销售的基准预测,发给他们的Excel表格中,总共有多少行?答曰几十成百行。然后问销售:你看到这么长的一个清单,能做什么判断?答曰做不了什么判断----人的判断能力有限,几十成百条的清单,根本不知道从哪里开始,于是就"帐多不愁",回复一句没变化,或者纯粹置之不理。

还有一次,我们在培训一个本土的快消品公司,有好几十个销售大区的总监参加。他们也是计划发数据给销售。问他们的销售人员,你们接到的单子有多长?答曰30到70条不等。再问一个负责广东、广西的销售总监(我们管他叫"两广总督"),你那百八十个一线销售,每月接到这个单子,花多长时间来"判断",给计划反馈?他迟疑良久,说总得十几二十几分钟吧。几十个产品,分摊到一个产品上的时间平均就几十秒,销售人员能做什么判断呢?这又跟上面的"帐多不愁"一样,只是随便敷衍了事而已----你不就是要个数字嘛,这就给你个数字。至于准不准就不用提了----所有的预测都是错的,不准还是什么问题吗?

这样的案例比比皆是。计划团队胡子眉毛一把抓,给销售人员一大堆数据;信息量太大,销售人员无从下手,就草草了事。表面上,这是销售人员的意愿不够;实质上,这是计划人员的能力不够,没法从一堆"沙子"中挑选出"大石头"来,让销售人员有的放矢地帮助预测。在解决方案上,企业习惯性地当做销售"不愿意"协助预测需求,那好,销售自己来提需求得了。这不,需求预测就成了一线销售的任务。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-01-09 10:20January 9, 2018 10:20 AM

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