有个职业经理人，新近加入一个制造商，负责该企业的供应商管理部。说是"部"，其实就他一个人。前任走了，他接手还没多久，老板在制定新的一年工作计划，要他出一个供应商管理方案。这个企业有几千家供应商，过去一年里，有业务的就有1000多家。虽说年度采购额超过10亿，但分摊给那么多的供应商，采购额分散，管控难度高，管理资源太分散，是这个企业面临的主要挑战。
这位经理人说，他要制定政策，指导各分公司、事业部的供应商引入和管理。我问他，你熟悉主要的采购项吗？答曰不熟悉。那熟悉主要的供应商吗？答曰也不熟悉。各分公司、事业部的业务呢，就自然不熟悉了----他刚到公司没多久。一问三不知，没关系，可以学啊。不过整个供应商管理部就他一个人，那么多的事业部，那么多的供应商，那么多的物料，跟谁学，要学到什么时候才能学会？
一问三不知，制定的管理制度自然是瞎折腾。我花了半个小时，在电话上解释给他，这事儿得分两步走：第一，围绕采购项建立品类管理，找专人负责专门的品类；第二是围绕具体的品类，理解业务需要，整合需求，制定供应商策略，选好、管好供应商，改进供应绩效，比如年度降本、质量和按时交货率等。
这个公司没有品类管理，除了大宗原材料外，各分公司、事业部的采购量都没有集中，这注定品类策略、供应商策略先天不足。离开了品类管理、供应商策略，供应商管理政策注定没法落地----制定者不熟悉情况，自然是盲人骑瞎马，制定不出合适的政策来；各分公司、事业部的执行者呢，当然知道"供应商管理部"的根底，对他们的规章制度置之不理。这供应商管理部呢，也就成了"人畜无害"的摆设。
这也是很多企业的共性。他们对供应商管理的思路，跟质量管理中的"检查制"没有两样：干活儿的人干活，质量由"专人"来管；干活儿的人不负责质量，质量是检查出来的。这是最低层次的质量管理。你知道，质量是没法靠"质检人员"检查出来的，供应商也没法靠"供应商管理部"管好。我到过一些公司，越是粗放，越可能设那些所谓的"供应商管理部"，就那么一两个人，做些杂七杂八的报表，制定些不痛不痒的政策，而且经常放在质量管理部门，"监督"采购人员，典型的人畜无害。
这位供管部经理问，他的管理方案写好了，我可以给帮忙看看吗？我的答复很简单：No。像他的情况，这样的管理方案既解决不了问题，也不会制造什么麻烦----政令不出供管部；即便出去了，也没人执行，我才不会花时间帮他看呢。
深有同感，只有做供应链本身的去管理供应商才能做好供应链管理。
质量部门是做不好的。
公司现在就是质量管理部门管供应商。虽然说是管理，但其实完全没有到管理的层次，只是把信息搜集起来。采购部虽然是直接对接的，但是因为没有明确的管理权限，有时候也是束手束脚的。