对于中国制造来说，我们当前的优势在大批量行业。大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。大批量行业受人工成本影响大，会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢，由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。
作为一个制造大国，我们的未来在小批量行业。在小批量行业，必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法：
第一，不能完全依赖市场竞争管理供应商。小批量行业一般技术含量高，在关键零部件上，供方市场往往不是完全的竞争，因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素，批量小也阻止了企业导入更多的供应商，你没法通过2+1或者3+1的方式来制造竞争、管理供应商（即一个料号，两个或三个供应商在做，还有一个资格化好了，随时待命）。我说这些，并不是说市场竞争会失效----市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入（这样是在料号层次是单点寻源，即一个料号归一个供应商做，保证料号层次的规模效益），而是在商品层次导入（这样在商品层次有两个或多个供应商，维持商品层次的竞争）。
第二，短期关系需要被长期供应商关系代替。在很多大批量行业，产品的生命周期短，比如手机从上市到下架大致就18个月，一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说，产品售出后，全生命周期的售后服务就很少，所以生产商和供应商之间的短期关系或许OK。但小批量行业则否。比如天上的飞机，机龄二三十年的比比皆是。再比如半导体生产设备，几百万美金一台，用个一二十年算不了什么。像大型的发电站、电厂、生产设施，都是几十年、上百年乃至更长的设计寿命。这意味着其后面的供应链也得长期存在，比如维修服务、关键备件等，交易关系是多次的。这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性交易得让位给长期关系、多次交易。
如果说短期关系是流寇式的"搭伙求财"，长期关系就像家庭关系。当然有人会说，长期关系了，供应商"不服管教"怎么办？比如他们知道这生意是他们的，在价格谈判上不让步。作为采购方，你还是有足够的办法来应对，就如我在《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书中多次提到的，供应商可以在这个料号上把你扣做人质，但你可以把他们从今后的生意中淘汰掉；在小批量行业，客户要淘汰关键供应商很困难，但供应商打入一个新客户也需要很长时间。另外就是得改变管理方法，不能用简单的、粗暴的、单纯基于市场竞争的管理方式----那只能让供应商关系更紧张。还有呢，就是改变杀鸡取卵的短期心态，谈判降价节制着用，更多地推动流程优化和设计优化等高阶段降本。
第三，粗放管理得向精细化管理过渡。靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭，是粗放经营的表现。这就如以前的"多子多福"：因为医疗条件差，孩子的成活率低，所以生得越多，成活的相对越多；同样因为家庭、社会教育不完善，所以生得多，希望总有一个能成器。经济越不发达，生的孩子越多。同样，管理越粗放，供应商也越多----希望供应商越多，有个好供应商的可能也越大；管理能力弱，拿不到企业应该能得到的，就导入更多的供应商，通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做，经济规模大，或许OK；小批量这么做，则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育，需要精细化管理。
精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散，变化太多，系统和流程很难设计得面面俱到来应对这些。这就得在员工素质上来弥补，那就是雇佣一流的员工，在有基本系统和流程的基础上，充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工，没有良好的系统和流程，就只能借助市场竞争来管理供应商，这是小批量行业的一些公司的通病。因为同样的原因，这些公司的采购和供应链管理不能很清晰地解释这点，所以得不到公司资源来雇佣更有资质的人，只能继续在"小采购"的泥淖里打滚。
小批量行业需要精耕细作。就如在动物界，"大批量"的青蛙一次可产几十甚至上千只卵，但产下后就不管了，最后能变成蝌蚪、成长成青蛙的屈指可数；"小批量"的狮子一次通常只生2到4只小狮子，生下后就精心呵护，成活率就高多了。"大批量"的青蛙主要靠大自然（"市场"），"小批量"的狮子则主要是靠自己的管理。你就知道为什么狮子为什么比青蛙高等了。从两栖动物到哺乳动物是很大的飞跃，大批量行业过渡到小批量行业也是。
在我国，大批量行业正在死去。人工成本连年以两位数的速度上升，我们在成本上的竞争优势越来越小。有读者问我，如何才能提高我们在成本上的竞争优势？我说那不可能。为什么不可能？我说你今年赚20万，明年给你15万你干吗？这是大环境，是趋势，也是好事情。大批量行业从"四小龙"转移到中国沿海，再从沿海转到内陆，以及未来从中国内陆转入更低成本的地区，是趋势。作为个体，不管是企业还是个人，你没法逆转趋势，就如撒哈拉沙漠上的雨季过了，绿洲逐渐枯萎，食草动物迁徙到别的地方去了，强如狮子者也只好跟着走。
所以，放弃往往是最好的战略。放弃低附加值的大批量，转入高附加值的小批量行业，这是欧美企业走过的路，也是我们必将要走的。相应地，我们要在供应链、供应商管理上改变做法，让我们在小批量行业更加成功。
大批量向低成本地区转移的红利马上就要结束了，CIM计算机辅助制造技术的发展，智能机器人的逐步推广应用，需要的人力越来越少，当人作为纯体力劳动者被机器替代时，大批量行业的公司会流向离这些技术的源头更近的地方——机器也会坏的，大型工厂24小时运行的机器，停工时间的损失会远远大于人员成本，更快的本地解决问题是关键。
（比如有人分析过富士康代工苹果的供应链，如果转移到美国，美国连基本的元器件都凑不齐，而大陆地区经过多年的发展，很多国外的元器件工厂在国内都有配套的工厂或者是集散物流中心）
美国提出了制造业回归回流，德国工业4.0，中国“2025智能制造”计划，正是从新的思路对制造业的要求。
可以预见到的未来10年，20年，全世界大批量的行业，除了超低附加值的低端产业（用机器人都没有足够的改造性价比），中高端的大批量产业落地将在美国、欧洲、中国这三个地方展开拉锯战，被掏空的地方，将永无翻身机会（人口红利已经没有意义了，印度工业空心化，未来人口增长到20亿都不会有机会）。
就我所在的激光产业来看，所有上规模的产品几乎都在往集成的方向发展：
光模块的组装——JDSU，Finisar最早都是作坊起家（现在也是），全人工组装，因为零件太多太杂，规模没法大到引入产线，而且技术更新十分快，基本上是方案的更新，而不是简单的升级，目前所有的光模块都是人工组装的。现在发展的方向是硅光集成，一片硅片或是石英片上直接集成各类器件，封装起来就是一个模块。
当然了，您作为管理背景的专家来说，从管理本身来分析产业转移，无可厚非，也正印证了您在其他的文章里面提到的，从数据出发，从判断结束，肯定是没有任何问题的。
但对于企业来说，产业升级未必不是另外一条路，小批量行业，对于技术水平的要求更高，美国小批量行业的繁荣，除了管理本身做得好之外，也有美国招揽了全世界顶尖的人才持续研发的技术积累的原因，某些小批量尖端行业的毛利率甚至超过90%。
未来大批量的行业，更需要精细化的供应链管理，产品流通规模越来越大（原材料，在制品，产品），失误的潜在机会成本会高到令人无法想象的地步。