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刘宝红

供应链管理专栏

供应商管理:大批量与小批量行业的区别

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对于中国制造来说,我们当前的优势在大批量行业。大批量行业相对竞争比较充分,供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。大批量行业受人工成本影响大,会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢,由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂,往往更难转入低成本地区。比如美国一直是世界制造大国,不是第一就是第二,就是靠小批量行业支撑。

作为一个制造大国,我们的未来在小批量行业。在小批量行业,必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法:

第一,不能完全依赖市场竞争管理供应商。小批量行业一般技术含量高,在关键零部件上,供方市场往往不是完全的竞争,因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素,批量小也阻止了企业导入更多的供应商,你没法通过2+1或者3+1的方式来制造竞争、管理供应商(即一个料号,两个或三个供应商在做,还有一个资格化好了,随时待命)。我说这些,并不是说市场竞争会失效----市场竞争当然存在,也是管理供应链关系的基本依据,但得换个方式,比如竞争不再是在料号层次导入(这样是在料号层次是单点寻源,即一个料号归一个供应商做,保证料号层次的规模效益),而是在商品层次导入(这样在商品层次有两个或多个供应商,维持商品层次的竞争)。

第二,短期关系需要被长期供应商关系代替。在很多大批量行业,产品的生命周期短,比如手机从上市到下架大致就18个月,一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说,产品售出后,全生命周期的售后服务就很少,所以生产商和供应商之间的短期关系或许OK。但小批量行业则否。比如天上的飞机,机龄二三十年的比比皆是。再比如半导体生产设备,几百万美金一台,用个一二十年算不了什么。像大型的发电站、电厂、生产设施,都是几十年、上百年乃至更长的设计寿命。这意味着其后面的供应链也得长期存在,比如维修服务、关键备件等,交易关系是多次的。这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性交易得让位给长期关系、多次交易。

如果说短期关系是流寇式的"搭伙求财",长期关系就像家庭关系。当然有人会说,长期关系了,供应商"不服管教"怎么办?比如他们知道这生意是他们的,在价格谈判上不让步。作为采购方,你还是有足够的办法来应对,就如我在《采购与供应链管理:一个实践者的角度》一书中多次提到的,供应商可以在这个料号上把你扣做人质,但你可以把他们从今后的生意中淘汰掉;在小批量行业,客户要淘汰关键供应商很困难,但供应商打入一个新客户也需要很长时间。另外就是得改变管理方法,不能用简单的、粗暴的、单纯基于市场竞争的管理方式----那只能让供应商关系更紧张。还有呢,就是改变杀鸡取卵的短期心态,谈判降价节制着用,更多地推动流程优化和设计优化等高阶段降本。

第三,粗放管理得向精细化管理过渡。靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭,是粗放经营的表现。这就如以前的"多子多福":因为医疗条件差,孩子的成活率低,所以生得越多,成活的相对越多;同样因为家庭、社会教育不完善,所以生得多,希望总有一个能成器。经济越不发达,生的孩子越多。同样,管理越粗放,供应商也越多----希望供应商越多,有个好供应商的可能也越大;管理能力弱,拿不到企业应该能得到的,就导入更多的供应商,通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做,经济规模大,或许OK;小批量这么做,则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育,需要精细化管理。

精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散,变化太多,系统和流程很难设计得面面俱到来应对这些。这就得在员工素质上来弥补,那就是雇佣一流的员工,在有基本系统和流程的基础上,充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工,没有良好的系统和流程,就只能借助市场竞争来管理供应商,这是小批量行业的一些公司的通病。因为同样的原因,这些公司的采购和供应链管理不能很清晰地解释这点,所以得不到公司资源来雇佣更有资质的人,只能继续在"小采购"的泥淖里打滚。

小批量行业需要精耕细作。就如在动物界,"大批量"的青蛙一次可产几十甚至上千只卵,但产下后就不管了,最后能变成蝌蚪、成长成青蛙的屈指可数;"小批量"的狮子一次通常只生2到4只小狮子,生下后就精心呵护,成活率就高多了。"大批量"的青蛙主要靠大自然("市场"),"小批量"的狮子则主要是靠自己的管理。你就知道为什么狮子为什么比青蛙高等了。从两栖动物到哺乳动物是很大的飞跃,大批量行业过渡到小批量行业也是。

在我国,大批量行业正在死去。人工成本连年以两位数的速度上升,我们在成本上的竞争优势越来越小。有读者问我,如何才能提高我们在成本上的竞争优势?我说那不可能。为什么不可能?我说你今年赚20万,明年给你15万你干吗?这是大环境,是趋势,也是好事情。大批量行业从"四小龙"转移到中国沿海,再从沿海转到内陆,以及未来从中国内陆转入更低成本的地区,是趋势。作为个体,不管是企业还是个人,你没法逆转趋势,就如撒哈拉沙漠上的雨季过了,绿洲逐渐枯萎,食草动物迁徙到别的地方去了,强如狮子者也只好跟着走。

所以,放弃往往是最好的战略。放弃低附加值的大批量,转入高附加值的小批量行业,这是欧美企业走过的路,也是我们必将要走的。相应地,我们要在供应链、供应商管理上改变做法,让我们在小批量行业更加成功。

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大批量向低成本地区转移的红利马上就要结束了,CIM计算机辅助制造技术的发展,智能机器人的逐步推广应用,需要的人力越来越少,当人作为纯体力劳动者被机器替代时,大批量行业的公司会流向离这些技术的源头更近的地方——机器也会坏的,大型工厂24小时运行的机器,停工时间的损失会远远大于人员成本,更快的本地解决问题是关键。
(比如有人分析过富士康代工苹果的供应链,如果转移到美国,美国连基本的元器件都凑不齐,而大陆地区经过多年的发展,很多国外的元器件工厂在国内都有配套的工厂或者是集散物流中心)

美国提出了制造业回归回流,德国工业4.0,中国“2025智能制造”计划,正是从新的思路对制造业的要求。
可以预见到的未来10年,20年,全世界大批量的行业,除了超低附加值的低端产业(用机器人都没有足够的改造性价比),中高端的大批量产业落地将在美国、欧洲、中国这三个地方展开拉锯战,被掏空的地方,将永无翻身机会(人口红利已经没有意义了,印度工业空心化,未来人口增长到20亿都不会有机会)。

就我所在的激光产业来看,所有上规模的产品几乎都在往集成的方向发展:
光模块的组装——JDSU,Finisar最早都是作坊起家(现在也是),全人工组装,因为零件太多太杂,规模没法大到引入产线,而且技术更新十分快,基本上是方案的更新,而不是简单的升级,目前所有的光模块都是人工组装的。现在发展的方向是硅光集成,一片硅片或是石英片上直接集成各类器件,封装起来就是一个模块。

当然了,您作为管理背景的专家来说,从管理本身来分析产业转移,无可厚非,也正印证了您在其他的文章里面提到的,从数据出发,从判断结束,肯定是没有任何问题的。
但对于企业来说,产业升级未必不是另外一条路,小批量行业,对于技术水平的要求更高,美国小批量行业的繁荣,除了管理本身做得好之外,也有美国招揽了全世界顶尖的人才持续研发的技术积累的原因,某些小批量尖端行业的毛利率甚至超过90%。

未来大批量的行业,更需要精细化的供应链管理,产品流通规模越来越大(原材料,在制品,产品),失误的潜在机会成本会高到令人无法想象的地步。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-03-22 07:25March 22, 2018 7:25 AM

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