上海/深圳培训计划

我在2019年11月初来国内,在上海、深圳两地第271到277次推出专题培训。

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刘宝红

供应链管理专栏

从药典到药方:我对计划类案例的一些想法

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我做了好几年的计划经理,最多的时候在全球有二十几位计划员,分布在北美、德国、日本、新加坡、台湾、韩国、大陆等多个地区。那么大的团队,有人晋升了,有人离职了,有人做全职妈妈了,就注定一直在招新人。每次有新人,培训就是个大问题:采购员的话你可以给他本《采购手册》什么的读,而给计划员的书呢,翻破地皮,就是找不到一本合适的,说你读了这本书,就算计划入门了。

美国运营管理协会APICS有成套的认证(CPIM),但光从要考5门课就能看出(这是2003年我考的时候),该读多少本书!即便是过了认证,你还是不会做计划。比如给你一堆数字,你还是不知道从哪里着手,一步一步地预测需求、计算库存水位,虽然道理你都懂,基本的模型和公式你都见过。这就如你能把一本《新华字典》倒背如流,但还是不会写文章一样。

那怎么办?我就只能土办法来:先把这计划员从分公司叫到硅谷总部,集中培训一周时间,手把手地教;然后让他回到自己的分公司,开始实践,但每个计划决策都得我先看过。大概三个月以后,看他会做基本的计划了,就宣布"出师",让他自己做计划,但我还是在背后紧盯着----不光是紧紧地,而且是紧张地盯着,因为计划是供应链的引擎,一旦发生失误,影响就很大。这就如你学车初上路,最紧张的不是你,而是坐在旁边的教练一样。

那些年一直想,如果有一本计划手册该多好。采购就有采购手册,中文英文的都有,告诉你订单怎么做,价格怎么询,合同用什么文本,各种表格、流程图都相当齐全。那在计划领域,为什么就没见过这样的手册呢,中文英文的都没有?

我想根本原因是采购是执行,结构化的事务较多,相对直观、简单;计划是决策,更多是非结构化的事,相对更困难。这就如你可以有个手册,教士兵一招一招地学打枪,但很难有个手册,教他怎样做统帅。那统帅是怎么培养出来的?学习了基本功以后,比如军校毕业,跟着另一个统帅,从一件一件的事情上学的。而这一件件的事,我们在商业环境有个专业名词,就叫"案例"。

美国最成功的两种职业教育----MBA和法学博士,就是用大量的案例培养出来的,因为他们要么面临复杂的商业环境,要么面临复杂的法律事务,没法按一个操作说明,或者法典,就能解决好。计划面临的环境也很复杂,我们为什么不能用同样的方法来培养计划人员呢?

自从我的绿皮书《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》出版以来(与赵玲合著),我收到很多读者的来信或留言,发现大的概念掌握了,但很多具体的问题还是没有解决,还是不会做计划。这就如字典里的每个字都认识,但还是不会写文章一样。

比如有些人缺乏基本的数据处理能力,一年的数据被拆分成50周(一年是52周,有时候剩余几天形成第53周);有些人没有基本的计划功底,看着一两百个订单在分析该如何计划,连数据后面明显的季节性也不知道分析;还有些人的分析能力非常强,能够熟练应用统计软件SPSS,从中找到拟合度非常高的数据模型,但过度拟合----只要变量的次数足够高,你总可以找到拟合度高的模型,但这样的模型对未来的预测却非常不理想。

但你不能怪这些计划人员:他们有的是从客服过来,有的是创业家,有的虽然做了多年计划,但一直是自我摸索,在计划领域一直没有实质性突破。这让我进一步意识到,从字典到文章还有很长的一段路,而这段路是没法用另一本字典来解决的----解决方案是一篇篇的范文,而这范文就是案例。

这就是我今年的主要任务:写一系列计划方面的案例,每个案例解决一个具体的问题,比如需求预测,比如库存计划,比如基本的数据分析。拯救世界得从拯救一个个具体的人开始,改善计划能力也得从解决一个个具体的问题开始。我要力求这些案例都来自真实的数据----我的读者、学员提供了足够多的数据,解决他们的真实问题。如果你有问题,有数据,也可以发给我,我们一起看看,把解决一个真实问题的过程写下来,让更多的人来借鉴,不光借鉴做对的地方,而且是避免那些陷阱和错误的地方----只要你不犯错,或者犯错最少,自然就做对了;这就如你把所有的坑都填了,这路自然就平了一样。

当然,写案例有一系列的风险,让我在这里一并说明。

第一,案例天然是特例居多,缺乏普适性。这就如狗咬人不是新闻,人咬狗是,而人不是整天在咬狗。所以,你不能拿案例当理论,放之四海而皆准。比如我写了个小案例,谈的是数据清洗,即处理那些异常的、非重复性的需求数据,比如促销("削峰填谷")。有人就说,这太偏了,大家如果跟着做的话,可就误导了。是的,那是用一个代理商的数据,外加贸易、电商行业等的一些经验,我本来就没想着写成一篇"如何做数据清洗"的说明文,你自然也就不能照搬,成为你"清洗数据"的操作说明。而且,案例就如文学创作,源于生活但高于生活,也有创造的成分,比如把多种情况合并到一起,这更加增加了其独特性,在借鉴的时候要注意甄别。

第二,案例就是案例,不能等同于最佳实践。我会围绕真实的问题、真实的数据做分析,做判断,并把整个过程写下来。这只是记录我是怎么思考、解决一个个具体的问题,并不是说这就是解决这类问题的最佳实践,或者说这类问题就应该这么解决。计划是做决策,复杂度很高,解决方法也很多,你或许永远也找不到最好的。所以,这些案例的目的不是找"最好的",而是希望给大家一个"更好"的。举个简单的例子。有人在把需求历史按周汇总的时候,是从某天开始,数上7天就算1周,这相当费事,但你知道没有,Excel中有个函数叫weeknum( ),可以把日期自动转换成周数?我不认为知道这个函数是最佳实践,但它的确是个更好的实践。

第三,案例如药方,离不开具体的适用环境。限于篇幅,或者作者的倾向,案例不会面面俱到,甚至会缺失一些重要的背景信息。这就如名医的验方,写出来就那么几行字,但你知道每个验方都有具体的应用环境,否则的话,这些验方就不再灵验,甚至成为毒药。这也是为什么有些名医非常忌讳留验方----他们担心后来者不加辨别地使用。这些名医留下来的是药典,介绍的是一种种药的药性,而把配药的任务留给具体的医生。这些年来,我写的大多东西都更接近"药典"而不是"药方"。但是,我越来越意识到光靠"药典"是不能解决问题的----我们没法回避"药方"层面的问题。

开药方,其难度和挑战当然要高于写药典。放在计划领域,这是在解决"三分技术"的问题----计划是"七分管理,三分技术",管理的问题相对直观,共性较多;而技术的问题则不是,有很多特殊性。

比如同样是简单指数平滑法,同样的一个产品,不同时段的平滑系数都可能不同,遑论不同的产品、不同的公司了。我在花大量的精力,围绕具体的数据,做各种各样的分析,试图得出一定的结论,但这样的结论注定是有局限性的,甚至说很大的局限性。每次都是诚惶诚恐,怕分析错,怕误导。不过最终还是决定写下来,分享出去,相信即便错了,也是排除一种错误的做法,让读者离正确的做法更近一步。

案例写得多了,希望能够汇总起来,成为一个小册子,至少在"供应链管理专栏"网站上汇集(www.scm-blog.com),供计划人员参考。我也知道,这没法光靠我自己完成,因为我能接触到的很有限。所以,我也想借此机会,邀请更多的职业人加入,要么分享你们业务上的具体问题和数据,我们一起来寻找更好的解决方案;要么分享你们是如何解决一个具体的计划问题,我来帮你们润色成篇。我想有几十个案例的话,有几十个"药方",我们应该能覆盖大多的计划问题。

感兴趣的可直接跟我联系(微信13651271450)。

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刘老师,您这想法太好了。如果出这样的书,我一定买一本。一旦有几十个案例在那,我们实际工作中,总有类似的情况碰到,一旦碰到,我们至少能得到一些启发。一个小建议,能不能您弄一个大概的模板,这样很多人也许就会帮着提供案例。

刘老师,期待您的分享,计划确实存在很多不确定性,很难有一个放置四海皆准的通用方法。不同的实际案例有助于我们计划人员对号入座。我们是一家做供水设备的厂商,产品线看起来不多,但产品因为客户的非标需求,重复性非常低,有的是外壳材质有要求,有的是过水材质有要求,有的是电机品牌有要求,这些一种产品就衍生出几十种产口型号出来,还好我们只有组装,没有铸造,机加等加工过程,即使如此,计划也是非常难做,物料通常是准备了这个,少了那个,配套率不到50%。铸件的供应商也是叫苦连天,因为一两个,十个八个的需求数量开炉无法开,要凑一批才能开炉,这样,交货期常常很长,这些又不俱备预测性(或者没找到方法),所以,我们也与前段设计开发部门一起做产品标准化工作,尽量减少材质的变化,比如以高代低,去低存高,减少SKU来让供应商协同备库。不过这些措施需要时间,一是市场部门要核算成本,二是供应商要准备材料,三是内部基于不同材质的用量计算将来的需求量,目前正在推进中,期待供应商交货有所改善。您怎么看?

刘老师,我看过你的三本书(绿皮书正在看)。您的“要点”让我醍醐灌顶、很多案例非常的接地气。期待您的“药方”

刘老师,刚刚拜读完您的《采购与供应链管理》,受益匪浅。看您这篇文章关于药典与药方的比喻,让我在员工培训上有种“豁然开朗”的感觉。非常感谢。

对于多品种小批量的铸造和锻造,
我也有经历过的
通常讲的凑够多少开炉是有这个因素在
但是主要原因是,东西少,又杂,铸造厂不太喜欢做。
所以拉长交期,希望我们这些小客户知难而退别去祸害他了。

解决办法唯有和铸造锻造老板交朋友
这点东西当生意没法做,
朋友有难题了,不帮朋友解决,那就说不过去,
直接赖在他办公室,或者赖在车间办公室,
帮忙找胚料,找铁锭,最终你就能获得你想要的产品。

我这几年就是这么干的。。。。。。。。

前已老东家是做示波器的,有很多产品都是小批量的,因是自主研发的产品,就机型来说就有100种(还不包含配件),不同的机型因带宽不同其中的主板或键盘还是有小部分差异的,导致成PCBA可能有400-500种,但每月销售过1000台的机型只有4种型号,其他的都是几百台、几十台甚至于几台,或根本不销售。
1:公司定义的交期是接单4周交货,不管什么东西都四周交货,但有些公司特定的电子件交期都超过6个月,因最小起订量等影响,所以我们就备些库存,这样库存就周转压力就很大,年销售额也就2亿多点,原材料库存最高峰的时候就有5000万(这不包含制成的成品),但大部分都是超期了还没使用,有很多物料都当成呆滞处理了。
2:同时也面临着交不上货的原因,要的没有,不要的一大堆。

刘老师,这本书大概什么时候有啊?等着看呢。谢谢!

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此日记由 刘宝红 发表于 2019-03-06 02:50March 6, 2019 2:50 AM

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