2022年8-9月公开课(第364-368期)

需求预测:供应链的第一道防线8月25日(周四),8月26日(周五)

库存计划:供应链的第二道防线8月27日(周六),8月28日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战8月30日(周二),8月31日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度9月1日(周四),9月2日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设9月3日(周六),9月4日(周日)

详情请垂询助手党琪 :182 1756 2014(微信同)。

没计划,这是计划的首要问题

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2009年,我刚开始服务本土企业,就对有些企业在计划上的欠缺深有感触。用一位美国合作伙伴的话讲,"短期计划是下午四点,中期计划是本周四,没有长期计划"。这不,前一天下午会议上谈得好好的事,第二天一大早就变了,就因为上头的一句话。

没计划,常见的"理由"是计划赶不上变化。前面下雨,后面也下雨,那你就站在雨里不动?计划虽然赶不上变化,但有一个计划要比没有强。就如英语中的一句谚语说得好,有计划的傻子也能打败没计划的天才。在计划上,有所作为远胜无所作为。

​没计划,也跟行动导向的企业文化有关。因为期限紧、客户要求急等各种原因,企业总是习惯性地处于盲动状态,没有时间计划到位,做不到位就返工,折腾几次做好,花的时间更多。就像一个经理人开自己公司的玩笑:我们从来没时间一次性把事儿做好,但总有时间把事情几次性做好。

​企业大了,摸着石头过河的创业者心态不能丢。但企业越大,就越经不起折腾,越需要确定性,要避免进两步,退三步,好让整个运营更加可控。用微信读书上一位名叫董志江的读者的话说,公司小的时候是枪杆子指挥笔杆子,公司大了一定是笔杆子指挥枪杆子,其实也是凸显了计划的重要性。

没有计划,意味着有多个计划

无预不立,每个职能都得靠计划驱动。当没有计划时,其实每个职能都在做计划,导致多重计划问题。就拿需求预测来说,不确定性很大的时候,需求端往往不愿意给出预测。但生产要靠预测来备产能,采购要靠预测来跟供应商谈价,物流要靠预测来计划仓库容量,财务要靠预测来筹措资金。于是每个职能都在自己做计划,而且因为更加远离需求,预测准确度也更低。

​多重计划,最多只能有一个是正确的。错的呢,最终总会体现在库存、产能和资源的低效利用上。多重计划,鸡对鸭讲,供应链就没法协同。这就如销售念的是佛经,计划念的是圣经,采购念的是道德经,大家都念不同的经,怎么谈得上协同呢?这就是为什么销售与运营计划(S&OP)的根本目的之一,就是制定同一个计划,成为跨职能协同的基础。

没计划,助长了借口文化的盛行

一家饮料企业的销售说,他对接的渠道商回家结婚去了,这就是为什么没有达到销售目标。言下之意是这是计划外的事。结婚这么大的事,当然不会突然发生,咋就不能计划呢?如果销售跟渠道定期沟通,询问有什么可能显著改变需求的事,渠道商当然会告诉你他要结婚的安排----说不定他还在等着你随份子呢。

​你知道,这是借口文化。渠道商会结婚,渠道商会生孩子;天会下雨,天会刮风。借口文化盛行的地方,你会听到一堆一堆的"偶然"事件。每个事件都可能不同,但共性都是因为没想到,所以没做到。没想到,是真的想不到,还是没有去想?更多的时候是后者。如果连想都不愿想,那做的决心能有多大呢?你就知道为什么没计划到是个借口了。

​比如一家商用车制造商说,国家的排放标准一直在变,对新车需求的影响太大。国家标准不会一夜间改变,一个几百亿的企业,行业几十年的老兵,难道就真的一无所知,没法计划?一家卖羽绒服的企业说,天气的冷暖难以预知,这就是为什么需求预测难做。一家做新零售的企业说,下雨与否影响需求,而天气预报又不准确......难道真的就没法计划?

​我想说的是,没有什么业务是确定的,除非门关了,把剩下的钱存银行。我们不能因为不确定性大,就不计划,或者说做不好计划。殊不知,计划的目的就是应对不确定性,给不确定性中注入一定的确定性。不确定性越大,就越要有计划。况且,计划并不一定要多准。即便是一个错误的计划,也比没有要好。否则就彻底变成了盲动,更谈不上完善计划了。

计划并不一定非得要多准

人们一谈到计划,就跟准确性联系起来,好像不准确的计划就没什么用似的。其实,计划并不一定非得要多准。精准预测一个点的确很困难,但更多时候,计划并不是一个点,而是一个区间,或者一系列可能发生的情况,并不难预测。很多时候,知道这么一个区间,知道可能发生的问题,就足可以让我们采取合适的行动。

​二战期间有个美国将军,每次打仗前都让参谋部预测战役期间的天气。那都是几十天外的事,以现在的科学来预测也跟投硬币无异,何况七八十年前呢。但将军还是乐此不疲。他的用意当然不是准确预测打仗那天刮风还是下雨,而是驱动团队考虑各种可能发生的情况,准备相应的应对方案。

​这就跟我们做情景分析,或者敏感度分析一样。是的,各种天灾人祸难以精准预计,竞争对手要具体干点什么、客户端要导入什么变动也是,但这并不意味着就不能计划。要知道,计划是个识别风险和预设应对方案的过程。这才是计划的真谛。

难以预测,并不是说不能计

天灾人祸,导致供应链中断,关系到企业的生死存亡。你当然没法预测泰国何时会发大水,你也没法知道日本什么时候会地震,国际政治带来的大宗原材料风险呢,就更没法预测。但是,你知道会有水灾,东南亚一带的国家尤甚;你知道日本处于太平洋板块的边缘,会有地震、海啸;你也知道国际关系是波浪式前进,螺旋式上升,进一步退两步也是常有的事。用一位银行家的话说,世界上没有一年太平过。每年总会发生些什么,可能显著改变需求和供应。

​对供应链的风险管控来说,这就足够了。当然有人说,某种芯片主要在日本生产,就那几家供应商,都在同一地区,言下之意是我还是没法管控供应风险。同一地区并不是说地震、海啸的影响都一样,你也可以让供应商在不同城市的工厂生产,一旦一个工厂受损,很快可以启动另一个工厂,整体供应可能不足,但避免了彻底断供的风险----这些都不可预测,但可以计划。

​有人或许会说,我们有那么多的产品,那么多的零部件,那么多的供应商,这风险简直防不胜防,根本没法计划的。持有这种想法的人,根本原因是没有入行,不知道他在做什么,当然不知道他在说什么。如果你仔细分析,那么多的产品,那么多的供应商,真正会要了你的命的,其实远没想象的那么多。

​计划的过程其实也是个分析的过程,是识别那些可能显著影响我们的"大石头"的过程:企业运营中,绝大多数事情都是"小沙子",让流程、系统来按部就班地应对就够了;沙里淘金,通过细致的分析,我们才能淘出那些真正重要的东西来,也是那些需要更多的组织关照的"大石头"。

​而这些"大石头",也往往是投资回报最高的地方。所谓计划,也是识别"大石头",指导组织把有限的资源投入到这些重要地方。计划缺失时,资源就没法聚焦,要么是漫天撒网,蜻蜓点水;要么是听天由命,纯粹不作为,意外连连。

​当然,知道这些"大石头",我们并不一定非得做点什么。知道而决定不作为,跟不知道而不作为,看上去都是不作为,性质却大不一样。知道了,分析投入产出,决定不做,这是在承担"经过计算的风险",即便失败了,也是个好决策;不知道,即便侥幸成功了,也是个糟糕的决策。

​这也是管理的精髓。优秀的高管会不断问问题,驱动团队来分析那些可能发生的情况,承担"经过计算的风险"。他们知道很多东西没法预测,但可以计划。这一过程也是增加可预见性的过程,给整个供应链注入更多的确定性,以确定应对不确定。

2022年8-9月视频会议公开课

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线8月25日(周四),8月26日(周五)
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  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战8月30日(周二),8月31日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度9月1日(周四),9月2日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设9月3日(周六),9月4日(周日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2022-07-05 19:15July 5, 2022 7:15 PM

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