没计划，这是计划的首要问题

没计划，常见的"理由"是计划赶不上变化。前面下雨，后面也下雨，那你就站在雨里不动？计划虽然赶不上变化，但有一个计划要比没有强。就如英语中的一句谚语说得好，有计划的傻子也能打败没计划的天才。在计划上，有所作为远胜无所作为。

​没计划，也跟行动导向的企业文化有关。因为期限紧、客户要求急等各种原因，企业总是习惯性地处于盲动状态，没有时间计划到位，做不到位就返工，折腾几次做好，花的时间更多。就像一个经理人开自己公司的玩笑：我们从来没时间一次性把事儿做好，但总有时间把事情几次性做好。

​企业大了，摸着石头过河的创业者心态不能丢。但企业越大，就越经不起折腾，越需要确定性，要避免进两步，退三步，好让整个运营更加可控。用微信读书上一位名叫董志江的读者的话说，公司小的时候是枪杆子指挥笔杆子，公司大了一定是笔杆子指挥枪杆子，其实也是凸显了计划的重要性。

没有计划，意味着有多个计划

无预不立，每个职能都得靠计划驱动。当没有计划时，其实每个职能都在做计划，导致多重计划问题。就拿需求预测来说，不确定性很大的时候，需求端往往不愿意给出预测。但生产要靠预测来备产能，采购要靠预测来跟供应商谈价，物流要靠预测来计划仓库容量，财务要靠预测来筹措资金。于是每个职能都在自己做计划，而且因为更加远离需求，预测准确度也更低。

​多重计划，最多只能有一个是正确的。错的呢，最终总会体现在库存、产能和资源的低效利用上。多重计划，鸡对鸭讲，供应链就没法协同。这就如销售念的是佛经，计划念的是圣经，采购念的是道德经，大家都念不同的经，怎么谈得上协同呢？这就是为什么销售与运营计划（S&OP）的根本目的之一，就是制定同一个计划，成为跨职能协同的基础。

没计划，助长了借口文化的盛行

一家饮料企业的销售说，他对接的渠道商回家结婚去了，这就是为什么没有达到销售目标。言下之意是这是计划外的事。结婚这么大的事，当然不会突然发生，咋就不能计划呢？如果销售跟渠道定期沟通，询问有什么可能显著改变需求的事，渠道商当然会告诉你他要结婚的安排----说不定他还在等着你随份子呢。

​你知道，这是借口文化。渠道商会结婚，渠道商会生孩子；天会下雨，天会刮风。借口文化盛行的地方，你会听到一堆一堆的"偶然"事件。每个事件都可能不同，但共性都是因为没想到，所以没做到。没想到，是真的想不到，还是没有去想？更多的时候是后者。如果连想都不愿想，那做的决心能有多大呢？你就知道为什么没计划到是个借口了。

​比如一家商用车制造商说，国家的排放标准一直在变，对新车需求的影响太大。国家标准不会一夜间改变，一个几百亿的企业，行业几十年的老兵，难道就真的一无所知，没法计划？一家卖羽绒服的企业说，天气的冷暖难以预知，这就是为什么需求预测难做。一家做新零售的企业说，下雨与否影响需求，而天气预报又不准确......难道真的就没法计划？

​我想说的是，没有什么业务是确定的，除非门关了，把剩下的钱存银行。我们不能因为不确定性大，就不计划，或者说做不好计划。殊不知，计划的目的就是应对不确定性，给不确定性中注入一定的确定性。不确定性越大，就越要有计划。况且，计划并不一定要多准。即便是一个错误的计划，也比没有要好。否则就彻底变成了盲动，更谈不上完善计划了。

计划并不一定非得要多准

人们一谈到计划，就跟准确性联系起来，好像不准确的计划就没什么用似的。其实，计划并不一定非得要多准。精准预测一个点的确很困难，但更多时候，计划并不是一个点，而是一个区间，或者一系列可能发生的情况，并不难预测。很多时候，知道这么一个区间，知道可能发生的问题，就足可以让我们采取合适的行动。

​二战期间有个美国将军，每次打仗前都让参谋部预测战役期间的天气。那都是几十天外的事，以现在的科学来预测也跟投硬币无异，何况七八十年前呢。但将军还是乐此不疲。他的用意当然不是准确预测打仗那天刮风还是下雨，而是驱动团队考虑各种可能发生的情况，准备相应的应对方案。

​这就跟我们做情景分析，或者敏感度分析一样。是的，各种天灾人祸难以精准预计，竞争对手要具体干点什么、客户端要导入什么变动也是，但这并不意味着就不能计划。要知道，计划是个识别风险和预设应对方案的过程。这才是计划的真谛。

难以预测，并不是说不能计

天灾人祸，导致供应链中断，关系到企业的生死存亡。你当然没法预测泰国何时会发大水，你也没法知道日本什么时候会地震，国际政治带来的大宗原材料风险呢，就更没法预测。但是，你知道会有水灾，东南亚一带的国家尤甚；你知道日本处于太平洋板块的边缘，会有地震、海啸；你也知道国际关系是波浪式前进，螺旋式上升，进一步退两步也是常有的事。用一位银行家的话说，世界上没有一年太平过。每年总会发生些什么，可能显著改变需求和供应。

​对供应链的风险管控来说，这就足够了。当然有人说，某种芯片主要在日本生产，就那几家供应商，都在同一地区，言下之意是我还是没法管控供应风险。同一地区并不是说地震、海啸的影响都一样，你也可以让供应商在不同城市的工厂生产，一旦一个工厂受损，很快可以启动另一个工厂，整体供应可能不足，但避免了彻底断供的风险----这些都不可预测，但可以计划。

​有人或许会说，我们有那么多的产品，那么多的零部件，那么多的供应商，这风险简直防不胜防，根本没法计划的。持有这种想法的人，根本原因是没有入行，不知道他在做什么，当然不知道他在说什么。如果你仔细分析，那么多的产品，那么多的供应商，真正会要了你的命的，其实远没想象的那么多。

​计划的过程其实也是个分析的过程，是识别那些可能显著影响我们的"大石头"的过程：企业运营中，绝大多数事情都是"小沙子"，让流程、系统来按部就班地应对就够了；沙里淘金，通过细致的分析，我们才能淘出那些真正重要的东西来，也是那些需要更多的组织关照的"大石头"。

​而这些"大石头"，也往往是投资回报最高的地方。所谓计划，也是识别"大石头"，指导组织把有限的资源投入到这些重要地方。计划缺失时，资源就没法聚焦，要么是漫天撒网，蜻蜓点水；要么是听天由命，纯粹不作为，意外连连。

​当然，知道这些"大石头"，我们并不一定非得做点什么。知道而决定不作为，跟不知道而不作为，看上去都是不作为，性质却大不一样。知道了，分析投入产出，决定不做，这是在承担"经过计算的风险"，即便失败了，也是个好决策；不知道，即便侥幸成功了，也是个糟糕的决策。

​这也是管理的精髓。优秀的高管会不断问问题，驱动团队来分析那些可能发生的情况，承担"经过计算的风险"。他们知道很多东西没法预测，但可以计划。这一过程也是增加可预见性的过程，给整个供应链注入更多的确定性，以确定应对不确定。