2023年1月公开课(第377-381期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案1/3-1/4(周二、周三)

需求预测:供应链的第一道防线1/7-1/8(周六、周日)

库存计划:供应链的第二道防线1/5-1/6(周四、周五)

供应商管理:一个实践者的角度1/14-1/15(周六、周日)

采购的职能建设:从小采购到大采购1/12-1/13(周四、周五)

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预测准确度与"手术成功,病人死了"

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对供应链绩效来说,没有什么比预测准确度更重要了,因为它直接决定了供应链的成本、交付和资产周转效率。这就是为什么在Gartner的供应链指标金字塔里,雄踞塔顶的是预测准确度。老祖先似乎没有"预测"一词,但你一眼就可看出,"早知三日事,富贵一千年"说的其实就是预测准确度。

预测准确度有多种统计方法,但最简单、最直观的就是绝对误差百分比,简称百分比误差。这是针对每一期的预测值,先求与实际值差异(实际值--预测值),取绝对值后,除以实际值就是百分比误差;多期的的百分比取平均值,就得到平均百分比误差。用100%减掉误差,就得到预测准确度。
这种方法的缺点是当分母很小时,百分比误差就可能非常大;如果分母为零的话,就根本没法计算(是的,实际需求完全可能为零)。作为应对措施,我们可以限制误差最大不能超过100%,或者用其他的准确度统计方法,这里不谈。这里想谈的是,也是很多人经常问的问题:为什么基准(分母)用的是实际值,而不是预测值?
道理很简单:预测的目的是尽可能接近真实需求,所以要和实际的需求值比较。当然,在有些企业,特别是那些以销售目标为需求预测的企业,实际需求很大程度上取决于销售行为,而需求预测本身也是销售做的,以预测为统计基准,是为了考核销售"说到做到",也有一定道理。但是,预测的根本目的不是让预测本身"做对"。要知道,客户买我们的产品,股东买我们的股票,并不是因为我们的销售"说到做到",而是因为我们满足了客户的实际需求。
以预测值作为基准,容易出现"手术很成功,病人却死了"的情况。比如销售说要100个(那是他们的预测),供应链准备了100个,最后的确发给客户100个,这看上去很完美,皆大欢喜?其实未必。如果客户的需求是150个的话,那意味着还有50个的需求没有满足,也意味着企业损失了相应的营收。
以预测值为基准统计准确度,可以说是供应链约束销售的一大利器。约束销售有一定的现实意义:销售的预测准确度低,需求变动频繁,是供应链成本高昂、效率低下的一大根源。但是,企业的根本目的不是让供应链的成本最低、效率最高;企业的根本目的是既做大营收,也做低成本,从而多赚钱。显然,光冲着做小成本而去,企业也走不了多远。
我发现,在那些部门壁垒分明的企业,以预测值为基准的做法比较常见。在这些企业,职能与职能之间的协作度低,大家的精力主要用在自保上。比如销售提需求(做预测),供应链按预测供货,至于是否满足了客户的需求,那不关供应链的事。离开了最终客户满意度的牵引,整个链条就成了"铁路警察,各管一段",每一段的指标都很好看,"手术"很成功,但"病人"却死了:客户的诉求得不到满足,就拿脚投票。丧失了客户导向,这些企业也就很快成为历史。
在供应链协作上,我们要避免两个极端。第一个极端是销售太强势,没有任何约束,在以客户需求为导向的名义下,忽视计划的重要性,给供应链造成太多的成本,导致生意做了,但赚不到钱;或者说账面上赚了,但都赚到库存里了。第二个极端是供应链太强势,为了保护供应链的效率和产能利用,就以销售"说到做到"为诉求,而不是满足客户的实际需求为目标。
这两个极端都是以部门利益为上,局部优化的表现。那究竟如何避免这两个极端?那就是以客户实际需求为基准,统计预测的准确度,让销售和供应链有了共同的目标,对客户和公司都有利的目标。但又该如何约束销售,避免第一个极端呢?那就是让销售对最终库存,特别是成品库存负责,比如出现呆滞,直接从销售的毛利中扣,让他们少拿提成。
为什么销售要对最终的库存负责?道理很简单:那些产品生产出来了,即便送人,也要销售来送。要知道,库存是计划失败的表现,而计划的先天不足,要靠执行来弥补,对于成品来说就是销售的执行。当销售老总对库存负责的时候,才会有更大的动力来驱动销售跟运营对接,尽量把预测做得更准,不准的话尽快纠偏。这也是完成闭环的销售与运营协调的关键。
销售不承担库存责任,一方面没法约束他们在"提需求"上虚高,另一方面没法驱动他们及时处理呆滞库存。我到一个几十亿营收的企业,讨论呆滞库存的时候,供应链的人来了,事业部的人来了,但就是没有销售的影子----销售不认为这关他们的事。在销售毛利考核的驱动下,这个公司一旦有新产品推出,销售就不愿卖老产品;如果当初就打折处理,估计八折就能卖掉,而今放上几年后,送人都没人要了。如果销售老总对最终库存负责的话,他就会权衡,是及早打折处理掉,稍微牺牲点毛利呢,还是等完全报废,百分之百从毛利中扣呢?
顺便提及,如果是计划职能做预测,销售对库存负责的话,那计划究竟负什么责任?计划要负库存的第一道责任,比如出现了呆滞库存,计划得首先站在老总面前解释,后半年的奖金没了。如果计划职能不挨板子,也就是说不承担实质性的指标,他们就没有动力做好人,比如主动对接需求和供应;也没动力做坏人,比如及早暴露问题,督促销售和供应端来改进。但是最终那堆库存怎么办,还是得销售来想办法;销售解决不了,他们得站在老总面前挨板子。

2023年1月供应链系列公开课

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案1/3-1/4(周二、周三)
  2. 需求预测:供应链的第一道防线1/7-1/8(周六、周日)
  3. 库存计划:供应链的第二道防线1/5-1/6(周四、周五)
  4. 供应商管理:一个实践者的角度1/14-1/15(周六、周日)
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2022-07-28 17:37July 28, 2022 5:37 PM

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