2022年10-11月公开课(第372-376期)

需求预测:供应链的第一道防线10月27日(周四),10月28日(周五)

库存计划:供应链的第二道防线10月29日(周六),10月30日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月1日(周二),11月2日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度11月3日(周四),11月4日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设11月5日(周六),11月6日(周日)

详情请垂询助手党琪 :182 1756 2014(微信同)。

砍订单没什么值得自豪的

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连续几年的芯片短缺,成了众多企业的心头痛。好不容易今年以来,有些芯片的供应改善,甚至出现局部过剩,价格回落。于是看到不少消息,说厂家开始砍订单,颇有点出了口恶气样子:芯片商们,风水轮流转,你们也有今日啊。有些唯恐天下不乱的自媒体甚至上纲上线,把这跟当前的一些敏感话题牵扯到一起,大肆炒作来吸引眼球。

我想说的是,砍订单不是什么值得宣扬的善举,没什么值得自豪和高兴的。不管是企业还是普罗大众,过剩来临可不是什么好消息。短缺看上去是个问题,其实不是,表明经济在增长,就业机会多。市场经济很少有饿死的,向来都是被撑死的,值得恐惧的是过剩。所以,为了生计,我们也用不着为砍订单喝彩。

要知道,订单就是合约,是采购方给供应商做的承诺,砍订单就是违约。有些企业的契约意识淡薄,习惯于丛林法则,仗着拳头大胳膊粗,为所欲为,拿给供应商的承诺做儿戏。供应商迫于淫威,不得不接受,但作为采购方,缺德事儿做了也就罢了,犯不着大肆宣扬,把"不讲对错是非,只讲利害得失"发扬光大到极点。

有些人说,我们不是砍订单,是调整"预测"。这些企业给供应商"预测"供"参考",订单只是用来短期提货。参考?采购提前期内的预测不是供"参考"的,而是实实在在地驱动生产,跟订单无异。这是明显的承诺不对等:我给你"预测"供"参考",想变就变,不承担任何风险;你到时候送不来货的话,我把你的脑袋给拧下来。

随意砍单,大幅调整采购提前期内的预测,供应商在你的黑历史中,自然是多记了一笔。他们以后还会信你的预测吗,还敢基于你的预测备库存、建产能吗,特别是业务增长的时候?这为下一轮的短缺埋下了伏笔,加剧了短缺与过剩的轮回。

这些企业砍订单,根源是动物本能做计划:在行业性短缺的时候疯狂拔高预测、增加安全库存,疯狂给供应商下订单。不过想想看,行业性短缺下,这样做能不能拿到更多的货?当然不能:供应商送不来货,不是你给他们的订单不够,而是他们没产能、没库存。但产能总会跟上来,供应商总能送上货来。这不,短缺刚一结束,过剩就来了。于是就动物本能砍订单。

那么,我们究竟该怎么办?

在计划来上,我们要坚守几条基本准则:(1)持续的短缺状态下,拔高安全库存、拔高预测解决不了当前的短缺,相反助长了牛鞭效应,造成后续的过剩问题;(2)采购提前期变成多长,就给供应商释放多少订单;(3)如果原来"一时糊涂"拔高需求,给供应商下了额外的订单,要定期监控整个在库在途库存,及时采取措施,必要时与供应商协商取消部分订单。

这里的关键是及时。我们要定期监控采购订单的实际交付情况,比如每周、每月跑报表,一旦发现交货周期有缩短趋势,就调整计划参数,跟供应商协商延迟送货,甚至协商取消部分订单。让我们举个例子来说明。

前两年MLCC电容极度短缺,有个代理商在最终客户的驱动下,动物本能地拔高计划,最终产生了几百万元的风险库存。我复盘了最新收到货的10个采购订单,看有无可能尽早做点什么来降低损失。刚开始的3个订单是260多天的实际交期,然后第4个变为80多天。你当然不能基于一个数据点,就得到结论说该产品的交期在缩短。然后第5、6、7个订单到货了,实际交期变为70多天,虽然还是比正常交期56天要长,但供应改善的趋势已经很明显了。如果这时候按照70多天来计划,你会发现在途+在库已经有过剩,跟供应商商量一下,虽然不愿意,供应商十有八九会同意取消一些订单----整个供应市场还是短缺状态,那些反映不灵敏的企业还在疯狂下单呢。等到最后几个订单到货了,实际交期变为40多天,比56天的正常交期还短,你再去取消订单,供应商不跟你拼命才怪呢----短缺已经变为过剩,供应商也坐在一堆库存上了。

一个相关的问题是,究竟谁应该来监控采购订单的实际交付情况呢?你或许会说采购,因为这是采购订单。理论上说,采购提前期变化了,采购有义务在ERP里更新主数据,通知计划(建制完善的企业会定期更新采购提前期,比如每半年)。但是,采购有多大的动力来干这活儿呢,特别是交付在改善的情况下?要知道,短缺是采购的问题,过剩不是----分工合理的情况下,采购是个执行职能,不对库存负责。谁对库存负责?计划。这就是为什么计划要定期监控交期的变化。但有多少计划意识到这是他们的职责呢?

此外,很多企业只关注在库库存,对在途订单不在意。要知道,在途订单也是你的库存,虽然还没到你家仓库,供应商迟早会送来的。一旦成了在库库存,我们能做的就非常有限。

等到手头库存一大堆,财务找上门的时候,过剩的惶恐就开始蔓延。于是,先是不给供应商下新订单,然后让供应商延迟交货,最后威逼利诱甚至单方面取消订单。供应商的需求大减,产能过剩下,先是关掉老厂,然后裁人,然后关新厂。产能慢慢收缩了,库存也慢慢消耗完了,采购提前期又开始延长,短缺的惶恐又开始了,于是动物本能式地拔高预测、拔高安全库存,给供应商一年两年的订单,开始下一个轮回......

所有的短缺,最后都是由过剩结束;而所有的过剩呢,又是下一轮短缺的开始。轮回往返中,背后都有动物本能做计划、动物本能砍订单的影子。供需关系中,采购方扮演主导角色。计划上缺乏理性,层层拔高预测;执行上简单粗暴,契约意识薄弱,都是采购方在率先博弈。互信的基础缺失了,供应商也跟着博弈,给供需关系带来更多的不确定性。种下什么种子,就收获什么果实。用英语里的一句谚语讲,what goes around comes around.你得到的,都是你应得的。

2022年10-11月供应链系列公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,10-11月份(第372期-376期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测:供应链的第一道防线10月27日(周四),10月28日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线10月29日(周六),10月30日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月1日(周二),11月2日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度11月3日(周四),11月4日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设11月5日(周六),11月6日(周日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2022-09-10 05:52September 10, 2022 5:52 AM

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