计划做什么？计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划（预测），小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存，大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然，做过计划的人都知道，不管是在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货加急是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲，催货加急只是在影响几天到一周，安全库存影响几周到1个月，而需求预测则影响未来的几个月。
于是就不难看出，计划职能对公司最大的贡献是在预测上。这也意味着计划的主要精力应该放在预测上。但在很多公司实际上并不如此。比如在一个制造企业，计划人员过半的精力花在跟供应商催料上。这跟公司所处的行业有关：该公司生产手机配件，而手机行业以生命周期短、需求变动大著称。但是，根本的原因却在于公司对计划的定位：该公司明确规定催货的任务归计划。原因很简单：计划理解哪个需求最紧张，知道哪个料的优先级别高。这看上去有道理，却造成两个问题：对供应商来说，如果提供多个料，而这些料由多个计划员负责的话，出于自己的业务需求，每个计划员都想把自己的料列为最重要，没有统一的窗口来协调优先级，是个问题（这也是为什么在很多公司，供应商催货的任务由采购来统一协调）；供应商的问题还是小问题，公司的问题可就大了----计划员过半的资源用来追料，势必花在计划上的时间就少，导致计划的先天不足，得执行上来花更多的精力来弥补，形成上面说过的恶性循环。
在一个企业里，计划职能就如妈妈在一个家庭的地位：妈妈是家庭的中枢，妈妈统筹得好，家里诸事井然；妈妈做得不好，孩子、先生都跟着受影响。销售就如爸爸，虽说担负赚钱养家的重任，但跟家庭的生活质量其实关系不大----妈妈做得不好，爸爸赚多少钱也近乎白搭。俗话说得好，吃不穷穿不穷，不会打算一辈子穷。这打算就是计划。对于家庭来说，入不敷出跟收入多少往往关系不大。我在美国，看到华人家庭，不管收入多低，八成都有结余，一半年没有收入，吃饭不会有什么问题。相反，一般的老美，不管收入多高，超过四分之一的家庭没有任何储蓄，典型的"月光族"，用英语讲就是from paycheck to paycheck（从工资单到工资单），只有四分之一不到的人有六个月的应急储蓄----也就是说，四分之三的人丢了工作，不到半年吃饭就是大问题。对于公司来说也一样。公司关门很少是因为营收少----否则那么多的小公司就不存在了；出问题的公司大都是计划不周，成本控制不到位，不能量入为出。说白了，还是个计划问题。
计划职能的天职是抬头看路。如果把它变成低头拉车的执行职能，比如催货，这对整条供应链来说就是悲剧，成本就很难做下来、速度就很难做上去。这样做也改变了供应链的方向：计划催采购、采购催供应商、供应商催下级供应商，大家的注意力是朝后的。大家的注意力都朝后，面向供应，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，给供应管理带来更大的挑战；供应管理跟不上，更多的注意力被吸引到供应端，留给需求管理的精力就更少，导致需求管理做得更加不到位。这就形成恶性循环。
你看那些运营做得差的公司，有个共性，就是其供应链的方向是朝后的，公司的大部分注意力集中在供应端。供应端的问题大都是结果，比如由紧急需求导致，不是原因----如果给供应商充分的采购前置期，供应商能有多少问题呢？在运营水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如华为的听炮声，就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。需求理顺了，供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在这里扮演至关重要的角色。
一直在看刘先生的文章，实践和理论的结合说明了很多的问题。
近期在论坛以及讨论群中大家都会说道采购面对新项目寻源时，该如何回答供应商的采购量问题，众说纷纭，望刘先生能给出自己的见解，为这样的问题做出一些推进。谢谢
每次看刘老师的文章都会有或多或少的收获，虽然都是一些片段式的，不过很多文章都是有连贯性的，而且是反复的以理论、案例和日常例子来突出要讲的供应链管理的某个中心思想。
最近用了几天时间看完了刘老师写的《采购与供应链管理》第二版，整体的感觉是理论上了一个台阶，能给好的指导实践，收获了许些方法。
不知是印刷错误还是校稿原因，本书的个别地方有多字、少字或用词错误等（我买的绝对是正版），总体来说不影响阅读，是本非常不错的行业书籍。
谢谢Lester。我会和出版社进一步纠错。您看到错误的话，也欢迎您给我邮件。多谢。
计划往往是一种无奈的妥协。订单交期紧，老总说了算，采购必救火，催货时时有，规则全乱套，流程成摆设。