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刘宝红

供应链管理专栏

你缺的不是改变的能力,而是改变的意愿

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一位读者来信,大意是说,您的书写得很好,作为一个从事了8年采购工作的采购,觉得句句都非常接地气非常实在,常常有遇到知音之感。但是,作为中基层管理人员,她认为自己有意愿,但是没有能力来改变;高层有能力,但没意愿来改变。

这是从业多年的人常有的感叹,其实正好相反:高层是有意愿而没能力,基层是有能力而没意愿改变,且容我细细道来。

从来不要低估基层、个体的力量。不信,天黑了,放一只蚊子到屋子里试试!蚊子虽小,但足以给你制造足够的麻烦。在这个世界上,最好的东西几乎都是个体产生的,从文学名著到音乐艺术,再到宗教、国家、公司,都是跟个体的名字紧密相连。这些个体大都出身草莽,从基层开始,在作出这些成就前几乎都是默默无闻。

就拿美国来说,对美国最有影响的那些事,几无例外,都是由草根开始。比如种族隔离,如果那个生活在社会底层的黑人妇女,跟众多的黑人一样,心甘情愿地坐在公交车上的黑人专区,就没有种族隔离的结束,以及后来惠泽千百万人的各种社会平等。再比如环境污染,如果没有自下而上的推动,今天的洛杉矶就跟北京没什么区别。可以说,美国的改变,根本上是由个体开始,自下而上解决的。

这也是美国与中国的一大区别。就拿空气污染来说,大家都认识到汽车尾气是一大根源。在美国,一些基层民众几十年如一日,坚持骑自行车上下班;在中国,我们也提倡骑自行车,不过是让别人骑,自己嘛,有车的就是与众不同,当然还是开车上路----我们是社会主义,所以习惯于拿着马克思主义的手电筒照别人。当然有人说,美国的路上骑自行车安全。作为在美国生活16年的人,我可以作证,其实根本不是这样:美国的车速普遍快于国内,以加州为例,一般道路上时速可达80到105公里(高速公路就更快),居民小区也有40多公里[1],很多路没有自行车道,骑自行车一点都不安全。而且美国地广人稀,人们离上班地点也不近。

那硅谷的一些老嬉皮士们,为什么还坚持骑车上下班?因为他们坚信,没有个体的改变,就没有群体的改变。希伯来有一句谚语,拯救一个人就等于拯救全世界----我们没法拯救世界,除非我们拯救一个一个的个体。我们没法从解决世界饥荒开始解决世界饥荒;我们得从让一个一个的人吃上饭来解决世界饥荒。谁都没有能力解决世界饥荒,但谁都有能力让街头的无家可归者吃一顿饱饭。因为我们没法解决世界饥荒,所以我们就不给伸手向我们乞讨的人1块钱,这正是我们的悲剧所在。表面上,我们抱怨自己人微言轻,有意愿而没能力改变;实际上,这都是借口,是自己有能力却不作为的托词。

这些年来,我培训了成千上万的职业人,他们的平均工龄在10到11年,在公司里大多是中基层经理,有些是总监、副总,但至少是业务骨干。谈到变革,我经常告诫他们,你们远比你们想象的有力量:处于当前的位置,你们至少可以影响自己的团队,或者自己周围的人,作出正面的改变。你永远也没法把所有的条件都具备了,来推动你想看到的改变。谁最具备所有条件呢?公司的老总,但他也做不到----如果能做到的话,为什么不做呢?作为公司的创始人,老总们可以说是位高权重,既有意愿,又有能力,但问题还是老问题,没法得到根本解决,其原因就是缺乏自下而上的支持。

所以,从表面上看,高层是有能力,没意愿;其实呢,他们是有意愿,没能力----大多变革,都是缺乏基层的支持而死在基层。可以说,我们大多数人没有看到问题的真相,那就是高层有意愿,没能力,能力需要基层来弥补;基层有能力,没意愿,意愿需要自己来改变。现在我们可以看得出,基层、个体在变革中处于决定性地位,远不是那些消极悲观者们所想象的。基层、个体的问题,表面上是没能力,其实是没意愿。革命者们熟知这点。他们"发动"群众,其实就是在解决基层、个体的意愿问题。

企业其实像把梭,两头尖,中间钝:一头是企业家,勇于创新、改变;另一头是最基层的员工,这些人初入职场,乐于创新、改变。问题就出在这中间,那些有相当经验的中基层和业务骨干。这些人曾经尝试过,"反抗过",但没有成功,时间长了就认命了,消极悲观,应付自上而下的改变,压制自下而上的改变,成了"煮熟的鹅"。企业看上去是企业家掌控,其实是由这些中基层和业务骨干集体把控,是他们手里的人质。那些工作了十年八年,日子不好也不坏的人,就是这个集体的主力军。他们缺的不是改变的能力,而是改变的意愿。

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刘老师,您好!
我觉得你文章中的读者所提到的问题是一个普遍的问题。也许我们可以这样理解:“中层有意愿改变,但是没有获得相应的资源与授权去改变(没有能力);高层有能力(资源与权力)改变,但是没有意愿(投入资源)去改变”。
我最近几个月接触的中小企业比较多,发现很多老板没有耐心去改变,比较急功近利;或者还是以中国经济高速增长下您所提到的“高增长、高成本”的模式来进行管理。通常他们的思想比较固执,很难真正让他们意识到改变的迫切性与重要性,始终认为自己的管理模式是正确的 ---只要花钱不能立马见效的改变都很难批准,尽管你已经多次解释相关的理念,甚至给出何时能收回投入的成本。老板通常对这些不屑一顾,即便你给他看了相关的案例!
请问指教一下有没有其他高招来让老板改变?
非常感谢!!

非常感谢刘老师的回复。
是的,公司的资源有限的,如何以把资源投入到最高的产出的地方确实是一个值得深思熟虑的问题。可那些手上有大把现金(比如最近有报到中国企业手上有历史以来最高的现金1.2万亿RMB),却也不愿投入的老板,确实是一个很大的问题。这样的老板还是以“高增长、高成本、低收益”的模式,但是这样的时机已经在慢慢逝去,老板却不愿改变,不愿参加相关的培训、看看相关的管理书籍、接受相对正确的理念。我认为这是目前中小民营(港资、台资)企业的最大的问题。

讲得对,很多人碰了壁一两次,两三次后就觉得“我们公司就这样,我们公司就这文化,不需要瞎折腾了”。我觉得即使有阻力,也是要干的。一次不成两次,两次不成三次,三次不成换个办法再来。 说不定就成了呢。

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  • 刘宝红: 老板其实是愿意改变的,因为是他的生意,他有激励来改变。在我看来,关键是不是让老板真正理解问题,理解这就是资源要投入的地方。要知道,在一个公司,凡是跟老板打交道的都在索取资源。而任何公司的资源都有限,投入到一个地方,就意味着另一个地方可能没有。 详细>>
  • David Jiang : 刘老师,您好! 我觉得你文章中的读者所提到的问题是一个普遍的问题。也许我们可以这样理解:“中层有意愿改变,但是没有获得相应的资源与授权去改变(没有能力);高层有能力(资源与权力)改变,但是没有意愿(投入资源)去改变”。 我最近几个月接触的中小企业比较多,发现很多老板没有耐心去改变,比较急功近利;或者还是以中国经济高速增长下您所提到的“高增长、高成本”的模式来进行管理。通常他们的思想比较固执,很难真正让他们意识到改变的迫切性与重要性,始终认为自己的管理模式是正确的 ---只要花钱不能立马见效的改变都很难批准,尽管你已经多次解释相关的理念,甚至给出何时能收回投入的成本。老板通常对这些不屑一顾,即便你给他看了相关的案例! 请问指教一下有没有其他高招来让老板改变? 非常感谢!! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-07-17 08:23July 17, 2016 8:23 AM

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