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刘宝红

供应链管理专栏

改善供应链从改善计划和采购做起

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我们知道,供应链管理不是个简单的职能概念;它包括一系列的职能。

简单地讲,供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。

可以说,作为一个整体职能,供应链管理是个虚无缥缈的概念。传统上,它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司,比如轻资产运作的企业,采购是供应链的重头戏,所以在采购的基础上,向前延伸到运营和物流,成为供应链职能。这就有了采购和供应链管理的叫法----我的第一本畅销书就是这样命名的。在运营比较强的企业,运营职能向两端延伸,覆盖采购和物流,成为供应链职能。这就是为什么在有些企业,供应链隶属与全球运营部;或者说,全球运营就是供应链的代名词。还有一些企业,比如物流配送扮演重要角色的企业,供应链职能是在物流的基础上发展而来,物流人员在唱供应链的主角,也就有了物流和供应链管理的叫法。

在帮助企业改进供应链管理时,我首先要了解的是在这个公司、这个行业,供应链管理是怎么发展来的,具体是由哪个职能的人唱主角,判断相关职能的强弱,以确定要改善的具体对象。正因为供应链是个跨职能的概念,改进供应链管理,一定要落实到具体的职能:是计划呢,还是执行;是执行中的采购呢,还是运营和物流。就当前的发展现状来说,离开了具体的职能,供应链管理就成了屠龙之技,供应链改进也就无从谈起。

对于本土企业来说,供应链管理上普遍存在两个弱项:强于执行而弱于计划、对采购的重视度不够。而这两个领域,也正是供应链改进投资回报较高的地方。

我们先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效,表面上看是执行的结果,其实更多的是计划的结果。试想想,如果计划想不到,执行能做到吗?即使做得到的话,也是以高昂的成本和库存为代价。计划弱,根本原因是对计划不重视。不信,你问任何一个公司,如果采购员和计划员各有一个空缺,两个职位的薪酬都差不多,员工会抢着申请哪个职位?这时候,答案几乎异口同声的是采购员。我说,这就是为什么你们做执行的这么辛苦了:计划招不到最优秀的人,就做不好计划;计划不到位,就得执行来弥补,苦了一帮干活儿的人。

为什么员工不愿意去计划部门?很简单,计划不受重视。啥叫重视?资源投入就叫重视----所有的重视,最终都得体现在资源的投入上;离开了资源投入,所有的重视都是空话。那么,重视计划也很简单:你得投入资源,最直观的就是计划员工的薪酬要上去。以前我在硅谷一家企业做全球计划时,在全球七个主要的工业区都有分公司,每个分公司都有计划员,总共有二三十名。一旦有计划员空缺,我们就从分公司的物流、客服,甚至现场服务工程师中去找人,把他们最优秀的员工挖过来。为什么大家愿意来做计划员?因为计划员的薪酬高,地位高,是各分公司运营经理的左右手。

这个道理一经点破,就很容易理解。对计划职能如此,放到整个供应链领域也是。2016年7月份,我到深圳一家十几亿人民币的企业,给中高层做系统的供应链管理培训。培训结束做总结发言时,董事长的第一句话,就是要给供应链的员工加工资。这可是当着他几乎所有的中高级管理人员,以及供应链的核心员工的面做的承诺。因为他理解了,给一个职能合适的薪酬,是重视一个职能的第一步。

与计划类似,在供应链领域,采购是另一个没有受到充分重视的职能。在培训中,我经常问学员,对于供应链的三大执行职能,公司最重视哪个?答案常常是生产运营,因为生产线上问题多多,大家都能看得见,感受得到。我继续问,在你们的产品成本中,比如总成本是100元,有多少钱是付给供应商?大家的答复也很一致:百分之五十、六十甚至七十的钱是付给供应商的。表面上看,这是供应商在赚我们50%、60%甚至70%的钱;实际上呢,是因为他们在干这些比例的活,为超过一半的供应链增值活动负责。而采购呢,表面上看是个花钱的职能,实则担负寻找、管理供应商的重任,确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。

所以,在供应链管理的三大执行职能中,采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了:自己没有生产职能,生产由供应商来做,生产变成由采购来管理生产供应商。就物流仓储来说,现在自己有车队、建仓库的企业越来越少,从本质上讲,物流职能变成了采购对物流供应商的管理。即使有的企业还设物流经理,其主要任务也是管理物流供应商,干的是采购的活。

而采购呢,又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里有企业的认识问题,也有对采购贪腐的顾虑,以及采购职能本身的能力问题,原因错综复杂,这里也不希望给出完整的解决方案。但是,不管怎么样,如果采购还是一个人在公司的最后一站,那就注定没法确保供应商负责的增值活动,也就注定没法全面提高供应链的绩效----不要忘了,过半的供应链增值活动发生在供应商处。

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老师,可以详细讲一下,供应链管理中的逆向物流产生的原因是什么?逆向物流对供应链的影响?现在企业是怎么应对的?非常感谢

确实如此,没有好的计划预测,后面的备料和生产,人员的招聘培训就一团糟。现在好多的企业并没有意识到,只是由不同地域的销售人员自己报,并且给内部相关部门说只是参考,要不库存出了问题他(她)自己负责。结果呢大家都不将预测当回事,整天围绕急单转。我认为解决的方法是销售和内部的物料生产坐在一起共同研究预测的问题,并且共同面对出现的困难才是长久之策。

计划员不受到重视的原因还有就是没有决策权,不是decision maker:前端销售调整零售价导致需求增加或者减少,影响到后端供应的缺货或者是淤货;因为供应商涨价导致供应的减少从而影响到产品计划分配。这些变化都是计划员所不能决策的,因此计划员不能受到公司重视。但是我们换个角度想一下,公司的COO一定要有计划员的思维,供应链就是动一发而牵全身,任何决策都离不开一个或者多个完整的计划。

老师,非常认同您的说法,虽然我只是个小采购经理,小公司的小采购经理,但是我也成功的改变了公司对计划的态度,让公司重视计划。但是我遇到的问题是,我不太知道什么样子的人或要求,才是一个优秀的计划专员。求老师指导。

采购的权力很容易走极端,接触到的采购,可能大部分都是老师说的小采购,他们的控制欲和侵略性很强。

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  • Joe: 确实如此,没有好的计划预测,后面的备料和生产,人员的招聘培训就一团糟。现在好多的企业并没有意识到,只是由不同地域的销售人员自己报,并且给内部相关部门说只是参考,要不库存出了问题他(她)自己负责。结果呢大家都不将预测当回事,整天围绕急单转。我认为解决的方法是销售和内部的物料生产坐在一起共同研究预测的问题,并且共同面对出现的困难才是长久之策。 详细>>
  • 小彭: 老师,可以详细讲一下,供应链管理中的逆向物流产生的原因是什么?逆向物流对供应链的影响?现在企业是怎么应对的?非常感谢 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-08-25 07:56August 25, 2016 7:56 AM

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