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刘宝红

供应链管理专栏

三步走做个好客户,也符合自己的利益

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在供应链管理领域,有两种文章可以说是汗牛充栋:一种是从供应商的角度出发,抱怨客户的需求管理不到位,紧急需求频发----客户不是好客户;另一种是从客户的角度着眼,探讨如何才能管好供应商----供应商不是好供应商。但很少看到从客户自己的角度出发,探讨如何才能做个好客户;或者从供应商自己角度出发,探讨如何才能做个好供应商。

在这里,我们想从客户自己的角度出发,探讨如何才能做个好客户。我想强调的是,做个好客户不但符合供应商的利益,而且符合客户的利益;客户方处于弱势地位时如此,客户方处于强势地位时也是。那么,如何做个好客户呢?总结起来,我想讲三点:

(1)整合供应商,尽量增加规模效益;

(2)加强计划性,少给供应商制造额外麻烦;

(3)协作互助,多与供应商共同解决问题。

整合供应商,尽量增加规模效益

量越大,买得越好,这是规模效益,不用解释。但问题是,我的生意本来就那么一点,怎么能够把量做大?作为供应链职能,你没法增加业务量,但是你那有限的生意,是给有限的供应商,还是给数量众多的供应商,却是个供应链的决策。供应商数量太多、采购额分散是很多企业的通病。忽略了供应商整合,跟太多的供应商做生意,大公司也把自己做成个小客户了,何况小公司呢。其主要原因呢,可归结于料号/订单层次的小优化,供应商层面的不优化。

凡是个公司,不管大小,都有料号、订单层面的采购政策,比如多家竞标,最低价或者最合适的中标。所谓最合适,往往也是最低价的代名词。这样做的结果呢,虽然每一次都能从众多的供应商中选择到最便宜的,或"最合适"的,实现了料号/订单层面的小优化。但时间长了,却发现供应商数量膨胀,采购额越来越分散,把自己做成了小客户,难以有效驱动供应商。

供应商管理有各种战略和技巧,但最根本的一条就是集中采购额,把自己做成大客户。这就如打仗,集中优势兵力是最根本的策略。巧妇难为无米之炊,如果你给供应商生意太少,自然难以获得供应商的足够重视。料号、订单层面的 "小优化",是以供应商层面的"大优化"为代价。管理越是粗放的企业,越是只有能力追求小优化,牺牲大优化,公司与供应商的关系越不对等。

短期关系盛行,成为料号、订单层次小优化的助推器。比如在贸易领域,客户跟贸易商是短期关系,如果贸易商的竞争对手能便宜5分钱,这谈好的生意就转到竞争对手那里去了。贸易商跟生产商也是同理,在大众化产品领域尤其如此。从客户到贸易商到生产商,大家的出发点多以订单层次的优化为目标,即给每个订单拿到最好的价格。订单层的小优化,却是以供应商层面的大优化为代价。就这样,客户跟数量众多的贸易商、贸易商跟数量众多的生产商做生意,大家都把自己做成了个小客户,导致其总成本上升,比如下一级不愿意帮上一级建库存,按时交货率低,质量问题解决不及时等。当然,作为供应商,这货上次供应过,下一个订单是不是你的都不知道,你敢建库存吗?有些客户习惯性地博弈,频繁调整供应商的份额,制造了太多的不确定性,就把供应商做成了城乡结合部的野狗,对谁也不信任,你给他预测,他也不敢当真。大家都是不见兔子不撒鹰,客户方注定不是赢家。

作为一个企业,我们要面对众多的客户,需求端的复杂高,供应链职能很难改变。但是,作为供应链职能,如果我们跟过多的供应商做生意,供应商数量庞大,供应端的复杂度大增,就变成了以复杂对复杂,两头开口,规模效益丧失,供应链注定成本做不低、速度做不快。在这种情况下,客户跟我们是短期关系,充满不确定性;但如果我们跟供应商也是短期关系,就面临以投机对投机,以短期对短期,整个供应链的不确定性大增。不确定性是供应链的大敌,最后总会转变为成本和库存。

解决方案呢,就是整合供应商,跟关键供应商建立长期关系,只跟数量有限的优质供应商做生意。这也是增加供应端的可预见性,以更有效地对付需求端的不可预见性。这也是在供应端"收口子",以有限(供应)对无限(需求),否则就陷入以无限(供应)对无限(需求),规模效益丧失殆尽,注定很难做好。

那么怎样才能收口子?这里的关键是供应商的选择和管理,即选择到最合适的供应商,选到后把他们的绩效管好,以有效满足内外客户的需求。这些在我的畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版)有详细的描述。您也可以访问我的供应链管理专栏网站(www.scm-blog.com),阅读供应商管理门类的文章。

这里想强调的是,采购额分散,供应商众多,看上去这是采购方的行为问题,实质上是个采购方能力问题,即没有能力选择合适的供应商,或者选到了却没有能力管好,供应商绩效没法保证,那就再找更多的供应商----供应商的口子一直是开的。所以,看上去是个行为问题,但必须要从能力改变来做起,提高选择和管理供应商的能力,改变能力来改变行为,把生意集中到数量有限的供应商身上,提高规模效益。

加强计划性,少给供应商制造麻烦

业务量大了,供应商就喜欢,这是成为好客户的必要条件,但不是充分条件。有些大客户的量很大,但计划做得一塌糊涂,紧急需求频发,今天下单,明天就要货,或者让你建一堆的库存,最后却成了呆滞库存,都是计划性太差。这就是说,要想成为一个优质客户,我们不但要整合供应商,集中采购额,而且要做好计划,给供应商少制造麻烦,减少无谓的浪费与成本。

计划本身是给供应链降低不确定性。对很多公司来说,需求很杂,看上去无章可循,每次都是新生意。其实并非如此。80/20原则照样适用:大部分的业务是重复业务,我们有足够的历史销售数据来预测、管理需求。当然,作为一个公司,你总有些产品需求非常不稳定,或者是"长尾"。但是,不能因为这些长尾产品,就认为所有的产品都没法计划,或者计划赶不上变化,就纯粹不计划。低估业务的重复性,低估业务的可计划性,是很多企业的通病,导致在计划上的不作为。对企业来说,在计划上有所作为,要远比无所作为强。

那么怎么才能有所作为呢?这就得回到需求计划上的"从数据出发,由判断结束"[1]。对于一个上了规模的企业来说,不管需求看上去多复杂、多独特,其实都是有相当的共性,不然的话企业就不可能做到几亿几十亿的规模。就拿贸易行业来说,专做化工的贸易商不会卖螺丝钉,专攻手工工具的贸易商不会卖化工产品。这就意味着在很大程度上,他们的业务有重复性。虽然产品会升级换代,客户有来有往,需求历史还是有很多可借鉴的。所以,需求计划要从历史数据分析开始。

哪个职能对数据最熟悉?计划。他们熟悉ERP、数据库,分析能力强,处于最佳的位置来做历史数据分析。这是"从数据出发"。但历史总归是历史,有些发生过事的或许不再发生,没发生过的或许会发生。作为供应链的后端,我们没法知道我们不知道的东西。谁可能知道?营销,以及其他跟客户比较近的职能。这些人的脑袋里面有判断,需要整合到需求计划里。这就是"由判断结束"。

很多企业,尤其是规模较小的企业,要么是没计划,要么是数据分析薄弱(因为假定需求的可重复性很低),直接由销售做预测。而销售做预测呢,则是典型的拍脑袋。这就犯了"从判断开始,由判断结束",需求计划的质量不高,给供应商商造成很大麻烦。

计划做得好,降低了供应链的不确定性,就降低了供应商跟我们做生意的成本。这大都是隐形成本,虽然在采购方的财务报表上显示不出来,但供应商会感受到,更愿意跟你做生意。对这点我深有体会。以前我负责全球库存计划,遇到我们的第三方物流时,他们的老总经常说,你们的计划做得好,库存少,但客户要的却都备好了,短缺少,要他们加急运输的就很少。相反,我们的竞争对手计划不到位,虽然库存一大堆,客户要的却经常没有,就变成了第三方物流的噩梦,整天加急运输,习惯性地陷入救火状态。

给供应商制造的麻烦少,供应商的成本就低,你就成为一个更加有利可图的客户,供应商自然会更加珍惜你的生意。这很重要,尤其是供应商资源短缺的时候,比如产能不足,会更可能地照顾到优质客户的业务。而小公司的问题呢,业务量太小不说,计划性一般更差, 给供应商造成很多问题,受到偏见也就不难理解了。要知道,公司小是有原因的:管理能力低下,所以没法发展起来,而计划是管理能力的关键构成。

协作互助,多与供应商解决问题

讲完了多给生意,增加规模效益;少制造麻烦,减少无谓浪费,我们来谈第三点:协作互助,多与供应商共同解决问题。这是作为一个优质客户的最高境界,也是一个优质客户最能凸显自己的地方。

在这一点上,传统的北美方式和传统的日本方式截然不同(当然,这些年来,北美和日本的公司也变化很多,做法上互相趋同,这里暂且不谈)。通用汽车可以说是北美传统模式的代表,比如每年降价x%,怎么降是你的事,问题就成了供应商的问题。供应商的设计优化建议呢,通用的采购不批准,因为采购没有能力驱动研发来批准;生产流程优化建议呢,通用的质量不批准,因为改变就有风险。那留给供应商的呢,就只有让利。几轮让下来,没利再让的时候,通用就二次招标,找更低成本的供应商。这是典型的没有协作,凭着胳膊粗拳头大,把问题单方面推给供应商。从供应链的角度来说,问题还是没解决。

传统的日本企业了,比如丰田和本田,面对同样的问题,更多是采取协作的方式。比如本田设有供应商开发工程师,这些工程师花大量精力,与供应商探讨产品设计优化、生产流程优化,超越单一的谈判降价,推动更高层次的降本。协作、互助和长期关系下,日本供应商关系更加稳定,双方合作更深更紧密,供应链的成本控制更有效,新产品开发也是:日本车厂推出新款的速度,比美国同行大致快一年多。

生意多,麻烦少,还帮忙,这是不是对供应商太好了?有些人在潜意识里,总觉得对供应商好,就是对供应商降低要求,让供应商占了便宜。其实正好相反:整合供应商,增加规模效益,目标之一就是让供应商给更多的年度降价;提高计划质量,少制造麻烦,提高供应商的效率,降低他们的无谓浪费,这样他们能够给更多的年度降价;互助协作,推动产品设计优化和流程改进,还是为了把成本降下来。

就拿丰田和本田来说,对供应商是比传统的美国车厂好,但他们在年度降本上,目标并不比美国车厂低,在质量和按时交货率上的要求更是如此。供应商还是愿意跟丰田、本田合作,而不是通用、福特。这有年复一年的问卷调查来证明。在美国有个研究机构叫Planning Perspectives,他们每年都调查汽车行业供应商与整车厂的关系,其中一个问题是问供应商的:如果你有新技术,最想卖给谁?丰田和本田总是供应商们的首选,然后是日产,不行的话也是福特、克莱斯勒,最后才是通用。

看得出,日本车厂总体上是生意多(因为他们一般只跟数量有限的供应商做生意)、麻烦少、协作度高,结果也得到更好的回报,供应商也成了日本汽车竞争力的重要组成,推动日本汽车在全球市场上节节取胜。所以,成为供应商的优选客户,不光符合供应商利益,而且符合采购方利益。

作为供应链关系的主导者,采购方处于更有利的位置来整合供应商,增加规模效益;改进计划,少制造麻烦;推动协作,合作解决问题。相对而言,供应商整合难度较小,采购能掌控的较多,所以企业一旦达到一定规模,首先推动的就是供应商整合;改进计划比较难,但计划职能一般在供应链下面,供应链的管控力度尚可;互助协作最困难,因为这涉及到设计和质量,跨职能协作要求更高,资源投入要求最高,但成效也最大。

一个公司的供应商管理能力,本质上取决于其解决问题的能力。整合供应商、改进计划、协作互助是解决问题的三个层次,也是供应商管理能力的三个台阶。而供应商管理的最高境界呢,就是逐级跨越这三个台阶,不但取得一流的供应商绩效,而且成为供应商的优质客户。这两点并不矛盾,就像一流的公司对员工要求更高,但员工的满意度也很高一样,大家也更愿意到这样的公司去工作。高要求、高回报,两相匹配,才是双赢,这就是供应商管理的高境界。



[1] 刘宝红. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案[M]. 机械工业出版社,2016.

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-05-05 16:30May 5, 2016 4:30 PM

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