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供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案,上海,9月15日(周五)| 深圳,9月22日(周五)

供应链管理的全局观:一个实践者的角度,上海,9月16日(周六)

采购与供应商管理:一个实践者的角度, 上海,9月17日(周日)| 深圳,9月23日(周六)

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刘宝红

供应链管理专栏

看似如此熟悉,其实你并不理解

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福特汽车的创始人亨利·福特有句名言,大意是在汽车发明之前,如果你问人们需要什么,答案是一匹更快的马。的确,人们是如此拘泥于已知的问题,以及看上去理所当然的解决方案,而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案,其实往往不是最佳方案,有些甚至谈不上解决方案,否则,那些老问题为什么总是没法解决?

让我们拿大家熟悉的成本控制为例。

在一般的制造业,70%左右产品成本来自供应商。所以,采购降价就成了控制成本的主战场。达不到目标成本,那就让供应商降更多的价。一轮又一轮的砍价就成了亨利·福特说的那匹"更快的马",成了很多公司降本工具箱里的主要锤子,如果不是唯一的话。砍价大锤不断地砸,先从双赢到我赢你输,最后到双输----供应商没得赚,光脚的就不怕穿鞋的,采购方的苦日子也就来了。这大家都熟悉,因为"小采购"们骑的就是砍价这匹"更快的马",到头来给公司的价值为负,注定了做不成"大采购"。

在我的供应链三阶段降本模型里[1],谈判降价只能影响10%左右的产品成本,因为供应商的合理利润就是十个点上下(在很多行业只有几个点),谈判到极点就是让供应商一分不赚。20%左右的成本取决于生产和交易流程,70%左右的成本取决于产品设计。做惯了"小采购"的人拿着这个给老板,说你看这是为什么采购不能成为降本的重头戏。这是把责任往设计头上推,无非是换了另一匹"更快的马"。为什么呢,因为采购没有意识到自己在设计降本中的角色。

先退一步想想:设计难道不知道他们决定了产品的绝大多部分成本?他们难道就不知道产品应该设计得价廉物美?设计不是傻子,说让我把这产品设计得又差有贵,好让公司关门,让自己失业。工程师们也是尽自己的努力来优化设计,就如采购尽力控制采购价格一样。但为什么成本还是没法设计下来呢?根源在于产品设计与生产工艺设计的脱节:产品设计在公司内部做,由设计主导;生产工艺设计在供应商处做,由采购主导。采购作为公司与供应商的界面,是对接产品设计与工艺设计的关键,但并没有在设计降本中扮演理应扮演的角色。

在一流的公司,产品设计与工艺设计是并行工程,交叉进行,互相反馈,做的是全局优化:产品设计决定了生产工艺设计,也取决于生产工艺 ---- 如果设计出来的东西制造成本太高,设计会从供应商处很快得到这样的反馈来优化设计;反之反是。在二流的公司,产品设计与工艺设计是串行工程,先做好产品设计,再做生产工艺设计,做的是局部优化。设计达不到目标成本,就给采购压力,通过压价来弥补;采购砍不下价来,就怪罪设计的规范和技术要求太离谱。结果呢,设计和采购互相扣为人质,他们都骑着那匹自认为责任在对方的"更快的马",但是谁也走不前去。

而解决方案,即那辆"汽车"在哪里呢?在于设计与采购的协作。采购代表供应商,需要把关键供应商的工艺设计与公司的产品设计对接起来,形成产品设计与工艺设计的闭环反馈,交互优化,提高产品的可制造性,把成本设计下来。这需要采购制定合理的寻源策略。比如一个料号给多个供应商做时(多点寻源),优秀供应商就缺乏动力来合作设计,因为担心他们生产工艺知识结合到产品设计中,会传到他们的竞争对手那里。另外,采购也需要意识到自己的领袖角色,及早介入设计。

不幸的是,大多数公司的采购是"小采购",习惯于多点寻源,通过导入太多的竞争来管理供应商;整天忙于订单层面的问题,没有精力、也没能力早期介入设计。这都决定产品的设计优化概率较低。等到产品设计好了,成本过高,压力就转移到采购身上:采购就只能充当受害者的角色,跟供应商砍价,做利润转移的游戏。砍价总有一定极限。砍不下来怎么办?那就导入更多的供应商。供应商越多,供应商的忠诚度越低,在后续的新产品开发中,就越不愿意帮助采购方优化产品设计;供应商越多,采购的管理任务就越多,资源越分散,就越没有资源支持新产品开发,比如设计选型。这些都导致新产品的成本更加难以设计下来,给采购的降价压力更大。

这种恶性循环,正是众多企业多年挣扎的地方。大家似乎都知道问题,也知道如何解决,而且是如此的熟悉,其实并不知道。于是,我们就骑着那匹"更快的马",一遍又一遍地在死循环里打转。这只是众多企业问题中的一个例子而已。



[1] 该模型的详情参加我的畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,第107-110页。

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案,上海,9月15日(周五)| 深圳,9月22日(周五)
  2. 供应链管理的全局观:一个实践者的角度,上海,9月16日(周六)
  3. 采购与供应商管理:一个实践者的角度,上海,9月17日(周日)| 深圳,9月23日(周六)

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您好,

这几年一直在跟随老师的博客,收益匪浅。也买了老师的著书来研读。计划是很重要的,前期的预测和生产的计划决定了产能和存货的多少。公司曾推了一个减少存货的计划,一个简单的计划部按照实际订单生产代替预测生产,仓位就减少了20%.老师,你有有关生产计划方面的书介绍吗?


谢!

请问老师,您对构建柔性的供应链系统有什么指导建议?
时下,对很多行业来说,定制化已经不是趋势而是生存的现实了。加上企业的管理当局基于企业“能力”以及个人“能力”的认识不清或者故意混淆,以为上个ERP系统、MES系统乃至购入几台机器人就实现企业信息化自动化了:管理水平依然低下,管理成本依然高企,订单交期依然很长,产品质量依然不稳定...
我个人的对柔性的理解是企业能在相对较低的运营成本前提下快速稳定的满足客户的个性化/定制化产品需求,故,准备从以下几个方面切入梳理,还望赐教为谢:
一是销售订单下单平台搭建:产品建立约束关系,先确保下对订单
二是产品框架BOM或者叫超级BOM的存在:在约束关系条件下,迅速完成从参数到最终产成品BOM的作业(这里离不开同步采购和模块标准化设计管理)
三是各职能模块接口管理:缩短信息流的周转时间,从销售订单到生产工单,到请购单,到采购单的这些前置作业时间进行风险可控的优化(先找到PMC的存在价值)
四是全能工战略
五是产品流改造:发挥PIE的功能
六是组织变革:项目制的组织结构,行政归属和业务归属并行

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感谢。

觉得单独的谈SCM没有多少意义了。前两年做过End 2 End,开了眼界。估计大学里的课程还是没有跟上业界前瞻者的步伐。

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  • 刘宝红: 我们找机会。一般我会在上海培训。谢谢。 详细>>
  • zhuping: 刘老师您好!您们团队可以安排南京这样的城市做培训吗?南京周边好的企业资源也是挺多的,真希望你们能到南京开课。 详细>>
  • 刘宝红: Langel,还要考虑产品设计的标准化、通用化和模块化。工艺设计类似。谢谢。 详细>>
  • Langel: 请问老师,您对构建柔性的供应链系统有什么指导建议? 时下,对很多行业来说,定制化已经不是趋势而是生存的现实了。加上企业的管理当局基于企业“能力”以及个人“能力”的认识不清或者故意混淆,以为上个ERP系统、MES系统乃至购入几台机器人就实现企业信息化自动化了:管理水平依然低下,管理成本依然高企,订单交期依然很长,产品质量依然不稳定... 我个人的对柔性的理解是企业能在相对较低的运营成本前提下快速稳定的满足客户的个性化/定制化产品需求,故,准备从以下几个方面切入梳理,还望赐教为谢: 一是销售订单下单平台搭建:产品建立约束关系,先确保下对订单 二是产品框架BOM或者叫超级BOM的存在:在约束关系条件下,迅速完成从参数到最终产成品BOM的作业(这里离不开同步采购和模块标准化设计管理) 三是各职能模块接口管理:缩短信息流的周转时间,从销售订单到生产工单,到请购单,到采购单的这些前置作业时间进行风险可控的优化(先找到PMC的存在价值) 四是全能工战略 五是产品流改造:发挥PIE的功能 六是组织变革:项目制的组织结构,行政归属和业务归属并行 详细>>
  • 刘宝红: 没看到合适的。我的第四本书就是计划方面的,2017年写。谢谢。 详细>>
  • Celine: 您好, 这几年一直在跟随老师的博客,收益匪浅。也买了老师的著书来研读。计划是很重要的,前期的预测和生产的计划决定了产能和存货的多少。公司曾推了一个减少存货的计划,一个简单的计划部按照实际订单生产代替预测生产,仓位就减少了20%.老师,你有有关生产计划方面的书介绍吗? 谢! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-10-20 10:11October 20, 2016 10:11 AM

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