汽车制造业：分级分层的供应商管理

汽车主机厂，例如通用、福特、戴姆勒奔驰、BMW，无不高度依赖一级供应商。在汽车制造的供应链条上，主机厂的角色逐渐演变为系统集成者，他们在高层次定义模块、系统之间的搭接规范，由一级供应商设计、开发和生产各模块、系统，最后由主机厂组装完工。汽车的研发、生产过程中，大部分增值活动发生在一级和下级供应商处，汽车成本的70%左右是来自供应商，这也反映了供应商在汽车供应链里的重要性。一级供应商承上启下，地位尤其重要。他们不但就某个模块提供主机厂需要的技术，而且承担着管理下级供应商和供应链的职责。

这种分层管理模式的成功取决于两个先决条件：（1）一级供应商要足够成熟，不但要技术力量雄厚，而且要有很高的管理能力，能履行管理下级供应商和供应链的要求；（2）链主要有很高的供应链管理、整合能力，能够有效设定供应链的结构和游戏规则，并能通过有效管理一级供应商来提纲携领地管理整个供应链。就国内的一级供应商能力而言，行业不同，成熟度也有不同。比如家电业就比较薄弱，2008年金融风暴以来，海尔想走轻资产、生产外包之路，面临的困难之一就是缺少成熟的一级供应商。但对于电信行业而言，华为、中信、诺西等的供应链管理能力就明显强于家电行业，也能够更好地为电信商履行管理下级供应商的职能。

这种模式的副作用是一些核心技术不再由主机厂控制，例如底特律的三巨头通用、福特和克莱斯勒再也没有能力独立设计、制造出一辆汽车来。欧洲的主要主机厂戴姆勒奔驰、大众、BMW的情况也差不多。

在对下级供应商的管控力度上，如图1所示，不同的汽车主机厂各有不同。例如丰田采用了集成产品架构和集成供应链，负责对汽车整体性能的设计与优化、各大汽车子系统的功能协同，而零部件则绝大多数靠供应商。它强调精益、准时生产（JIT），意味着与供应链伙伴需要高度协同，对零部件供应商进行复杂的管控。相比而言，戴姆勒奔驰、大众和奥迪等欧洲主机厂的制造深度较高，他们较深地涉入制造，对于产品质量可以更好地控制，但对供应商的管控力度则没有丰田深，管控难度也低于丰田汽车 。传统上，欧洲的汽车主机厂的制造深度挺深，他们深度介入零部件的设计、生产和质量控制。为应对日系厂商的竞争，戴姆勒奔驰、BMW和大众等也更多地采取日系厂商的做法，把大量的生产、质控、进度、成本管理等责任转移到供应商处，变内部协调为外部协调，这也增加了外部协调的工作量和难度。管理资源有限的情况下，这就要求减少一级供应商的数量，并且由一级供应商来管理二级、三级供应商等。比如在供应商的分层、分级管理建立前，供应商把零部件送到主机厂，由主机厂组装成组装件、模块、系统，最后成为整车；在分层、分级管理体系建立后，下级供应商把零部件、组装件送交到一级供应商，由一级供应商组装成模块、系统，最后在主机厂组装成整车。这就由原来的"芝麻西瓜一起抓"变为"提纲携领"，通过供应商的层层管理来提高供应链绩效。

图1：汽车主机厂的制造和供应商管控深度

来源：从制造深度与供应链管理角度分析丰田召回事件，http://blog.e-works.net.cn/6399/articles/74690.html

这种分层、分级的管理方式也是欧美汽车主机厂经过很长时间的学习和实践得来的。他们认识到，采购的绩效是来自与数量有限的最佳供应商的深度合作，而不是维持数量庞大的供应商群及其相互竞争。JIT供货、精益生产等都要求精简供应商数量，以增加与供应商的深度合作。采购的任务不但要提高自己的供应链管理能力，而且要促使供应商来提高对下级供应商的管理能力。

对采购方来说，决定对供应链的管控有多深，没有定式可循，但本田美国的做法值得借鉴：如果供应商对公司的技术、成本、质量至关重要，本田美国就会直接签约、管理。例如图2中的皮革商虽属三级供应商，本田美国还是与它直接签订合同，因为皮革昂贵，占整车成本的比例较高。同理，车座的面料对于质量重要，也是由本田美国直接签约。在这种直接签约的情况下，本田美国主导供应商关系，但交货、质量等日常管理的职责还是由一级供应商负责。这种管理思路也被相当多的欧系、美系车厂采用，也反映了供应链管理的一个基本准则：供应链伙伴之间的分工要以供应链利益的最大化为原则。例如在本田美国的案例中，二级供应商扣件商生产的扣件用在本田所有的车上，本田的采购量最大，议价能力超过任何一个一级供应商，由本田直接签约管理，也最符合供应链利益最大化的准则。

图2：本田美国的供应商分级管理

来源：Don't let your supply chain control your business; Thomas Choi and Tom Linton, Harvard Business Review, Dec 2011