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刘宝红

供应链管理专栏

供应链上台阶:从支持量产向新产品开发延伸

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供应链的传统角色是支持生产和运营,这表现在其资源分配上,主要集中在新产品导入时的产能爬坡、量产后的生产支持等。相比之下,投入到新产品开发阶段的资源就少很多。在日常工作里,这表现为供应链主要跟计划与生产打交道,花在工程师和新产品开发上的时间较少。

生产和运营重要,因为这是从1到N,即产品的高质量复制过程,企业的大多成本发生在这个过程,供应链的绩效直接决定了企业能否赚钱。但是,决定成本的却是从0到1的过程,即新产品开发过程。新产品开发是"开口子"、定基调,口子开得好,比如标准化和设计优化做得好,产品的复杂度低,后续成本控制就更加容易。供应链充当公司与供应商的桥梁,把公司的产品设计与供应商的工艺设计对接起来,促成两者的交互优化,是把成本设计下来的根本措施。

图1:传统上,供应链的职能重点支持量产

这就是说,在产品的生命周期管理上,供应链的重心要向新产品开发倾斜。

这意味着两点改变:(1)在心态上,供应链必须认识到,新产品开发与生产、计划一起,是供应链的重要内部客户----供应链的任务不只是让生产满意,更重要的是让设计工程师们满意;(2)在资源上,供应链的资源要向新产品开发倾斜----资源投入是检验重视度的唯一标准:没有资源投入,所有的重视都是空谈。

在能力建设上,这也要求供应链加强技术力量,比如设置供应商工程师,推动公司的产品设计与供应商的工艺设计的对接。没有技术力量,供应链职能对内难以与产品设计对话、对外难以与供应商对话,结果是对内没法有效管理产品开发,对外没法有效控制和制衡供应商。这点在前面已经有详细的阐述,在此不再赘述。

图2:供应链的资源向新产品开发倾斜,投资回报更高

除了加强技术力量外,供应链也得改进系统和流程,以支持新产品开发的需求。传统的供应链主要服务量产阶段,其流程和系统也是围绕量产的需求构建,成本可以做得低,但以时效性为代价。这不适合于新产品开发,因为对新产品来说,效率重要,但速度更重要。相应地,供应链要做出系统、流程上的调整,以便更好地支持新产品开发。

举个例子。硅谷有个高科技企业,设计工程师们时时处于项目进度的压力下,经常抱怨供应链速度太慢,没法满足新产品的时效要求;供应链呢,受困于系统、流程、制度的限制,要快也快不起来。新产品开发与供应链的矛盾一直不断,对支持新产品开发的采购人员来说,日子就很难过,采购经理一年一换。最短的是一位高级经理,半年还没熬到,就辞职不干了。

作为内部客户的工程师们,他们的抱怨自然是有原因的。比如随便买点什么,花的是设计部门自己的钱,采购为什么还要层层审批,从需求提出到采购订单生成,没个三五天就做不完?原来订单流程是围绕量产设置的,采购员对订单批处理,一两天集中处理一次,遇到出差、周末或节假日就更长。此外,公司对一次性需求层层审批,采购审完财务审,流程长,速度慢,害苦了一帮工程师。这都注定设计对采购意见多多。长期的摩擦中,这个公司的供应链部门意识到,产品设计是供应链的最主要客户之一,有独特的需求,需要有相应的系统和流程来支持。于是,供应链就做出调整。

在订单处理上,该公司改进新产品开发的订单处理流程:对于没有料号的零星采购,工程师们走完设计部门的审批流程后,把需求和供应商信息填进一张简单的Excel表格,发到一个共用的Email信箱中,时钟就开始计时;供应链部门呢,专门安排几位采购员支持新产品开发,整天盯着那个Email信箱,需求表格一进信箱,就输入到ERP中,生成订单,几个小时内就发给供应商。这样就解决了零星采购的时效性问题。对公司内控来说,零星订单金额小,这个简化了的流程虽说有风险,但很小;对供应链来说,这几个专人是笔开支,但节省了工程师的大量等待时间,投资回报还是值得。

供应商做好产品后,送货过来,按照支持量产的流程,货物先在仓库门口排队几个小时,等待验收;好不容易验收了,接着排队几小时,登录进ERP;然后又是排队,等候搬放到库房货架上。最后,等到了工程师手上,一两天甚至更长的时间就过去了。有时候,工程师不断地催供应商,而货其实已经在仓库排队两天了。

为了加快新产品的入库,该公司就制定了新产品的收发流程:凡是工程师们的订单,供应商都用橘黄色的包装以示区别,仓库一看到橘黄色的包裹,就立即启动加急流程,优先处理,在X小时内完成所有的验收、入库手续,在Y小时内送到工程师的办公室。

仓库每天收货成千上万,绝大多数是支持生产线的,工程师的订单往往连1%都不到。优先处理工程师的,并不会对生产线造成多大的影响,却极大改善了对工程师的服务水平。这一流程实施前,经常看到工程师到仓库提货,甚至亲自开车去供应商现场拿货,因为正常流程太慢;这一流程落地后,这些现象就彻底看不到了----仓库安排了一个专人,推着手推车,整天在工程师的大楼里走来走去,忙的就是给工程师送货。

不管是新产品开发的订单处理,还是验收、送货,看上去都是些小举措,可一点也不要小看这些,它们不但显著改善了对研发人员的支持,而且传递了清晰的信号,那就是供应链支持新产品开发的心态。这对改善内部客户关系很重要。有句话讲得好,仰望星空,脚踏实地。对供应链来说,仰望星空就是在更高层次给公司更大的价值,脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。没有脚踏实地来满足内部客户的合理需求,内部客户的关系注定处理不好。

此外,对供应链员工来说,限于职能,他们看到的大都是内部客户的负面作为,比如工程师们不按流程做事,给供应链造成大量的善后问题。所以,很多人的理解是,供应链职能向新产品开发延伸,就是来"管理"设计,让他们不要干那些"傻事"。这注定在犯很多公司都犯过的错误,忘了企业里的人是理性的,他们做什么、不做什么、怎么做,都是基于现有能力的理性选择。不改变能力,就很难改变行为。而这能力呢,有很多是在供应链这边。

比如工程师在新产品开发中,制造紧急需求,给供应链没有足够的时间来完成供应商选择。这看上去是设计的问题,其实供应链也有份:供应链整天埋头忙于订单层次的事务,以支持生产为己任,而不及早去探知工程师的需求;等工程师的图纸、规范都敲定了,打电话给供应链来寻源的时候,时间已经赶不及了。

当然,你可以说工程师们得早点与供应链沟通,做事更有计划性才对。不过可不要忘了,不管在哪个国家、哪个公司,研发人员大都以没有计划性而著称:越是新产品开发,越像艺术而不是科学,计划性是最最谈不上的。相反,计划是运营背景的人的强项,运营出身的供应链人员更有计划性。

所以,对供应链来说,解决方案不光是改进研发人员的短处,让他们增强计划性;更重要的是发挥供应链的长处,以己之长,补人之短,把供应链的计划性延伸到产品开发中,尽早探知需求,及早启动供应商寻源流程。这样,供应链改变了受害者的形象,成了解决方案的一部分,在新产品开发中发挥更大的作用。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2015-12-02 12:22December 2, 2015 12:22 PM

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