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刘宝红

供应链管理专栏

库存控制从何做起?

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我们说过,库存的来源有三大类:(1)周转周期,比如生产、运输的时间;(2)不确定性,比如需求和供应的不确定因素;(3)人的行为,比如预测不准、订单取消、最小订货量等。与这三个根源一一对应,相应的库存也分三类:周转库存、安全库存和多余库存。要控制库存,就得从这三个领域着手,采取切实行动。

对于周转库存,唯一的解决方案就是缩短周转周期。比如生产周期是4个星期,注定就有4个星期的过程库存散布在生产线上;从国内到欧洲海运20多天,那就意味着20多天的在途库存;供应商的采购前置期是6周,那供应商就有6周的在制或在途库存。只有把周转周期缩短,比如采购前置期从6周降到4周,才能从根本上降低周转库存。另外,周转库存是业务正常周转所必须的,是系统驱动的。比如预测设好了,一旦进入生产周期,系统会自动产生工单,驱动生产、物料,开工生产。当然信息系统太落后,连MRP都没法自动运行的公司例外。

对于安全库存,解决方案就是减少不确定因素,或者降低服务水平。当服务水平是市场决定,或者是客户承诺,没法调整的时候,降低不确定性就成为控制安全库存的唯一方案。不确定性来自两处:需求和供应。比如需求端,客户的平均需求为1000个/周,但有时候是1500个,有时候是700个。这变动部分就是需求的不确定性。对于此类不确定性,理想的方式是通过管理需求、平滑需求来应对,不然的话就是建安全库存。对于供应端的不确定性,要加强供应的按时交货率,比如标准提前期是4个星期,那不管是供应商还是自己的生产线,要确保4个星期能交货。

而人的行为呢,主要是因为人的决策而导致的多余库存。我有一系列文章在谈这些,这里简单小结一下。

在我看来,多余库存的最大来源是计划失败。而计划失败又有几个原因:(1)计划团队的能力不够----在有些公司,计划地位不高,计划部门是员工在公司的最后一站,变成了新兵训练营和老弱病残的养老所,吸引不了优秀员工。计划不到位,注定库存做不低。(2)没有建立计划预测的责任机制----预测失败,计划怪销售,销售怪客户,而谁又能拿客户怎样呢。每个职能都是不可控因素的受害者,却有意无意地回避有很多可控因素。公司形成受害者文化,没法建立有效的责任机制。(3)计划系统、流程不健全,没有合适的系统来提供数据、作为工具,也没有健全的流程来确保计划的质量。过度依赖Excel,计划职能的大部分时间用在搜集、整理数据上,或者做MRP的事,真正用在计划上的就很少,注定计划做不好,导致库存过剩。

计划职能,或者说独立的计划职能的缺失,是人的行为的另一个问题。在有些管理粗放的公司,计划与执行不分开,计划是执行部门的"兼职"。这种安排产生几个问题,最后都以计划不足、库存高企收场:(1)兼职者的时间被执行层面的琐碎杂事占据,留给计划的时间不足,导致没有足够的资源做计划;(2)随着业务规模的增长,业务复杂度剧增,对计划的能力提出更高要求,兼职者没有足够的能力来做计划;(3)计划、执行不分开,不利于暴露计划不足的问题,客观上不利于计划的持续改进。

就人的行为来说,指标体系的缺失是又一个问题。这些年我拜访过很多企业,发现有了指标体系,公司的运营水平不一定高;但没有指标体系的话,公司的运营体系注定不高。这放在库存控制上也很贴切。有些公司连库存有多少都不知道,库存周转率就更不用提了,你说怎么管理?现代管理理论中有个基本观点:不统计就不知道,不知道就没法管理。简言之,没法统计的没法管理。在有些公司,计划员只有按时交货率指标,没有库存指标。那结果你猜都猜得到:按时交货率当然能做高,只要舍得放库存的话----如果不计工本的话,原子弹都能造出来呢。

就库存控制,我有一系列的文章,详细阐述上述各主要问题。

库存就如打不死的妖怪

公司大了,供应链计划不能再是兼职工作

从销售做不好预测说起

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案,上海,9月15日(周五)| 深圳,9月22日(周五)
  2. 供应链管理的全局观:一个实践者的角度,上海,9月16日(周六)
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我们有几个季度,为了拿到更好的价格,买入比实际需求多的料件,几个季度滚下来,终于要滚到下个季度的料件库存将近半个季度的用量,同时,市场环境变差,老板震怒之下,砍量,已经award给供应商的量啊。供应商不爽,但是也不敢不给rebate。供应商的业务代表出于长期合作的需要,夹缝中求生存,不得不想辙,比如往代理那塞货等。但是当时砍的量,完全是为了完成老板交代的任务,为了让数好看,所以,出现了刚砍完量,回头又跟供应商追料的事情。

刘老师,我这里有个问题
我曾在加拿大一家很大的distributor采购部工作。我们用的是AS400进行订单管理,系统每天根据已经输入好的采购前期等参数+历史销售记录对各SKU计算SOQ。公司里有8位采购。几乎每位采购对fast mover都进行手工调整SOQ,而且是大调整。或者他们不相信系统计算出的SOQ,或者处于担心缺货而影响fill rate的考虑,普遍他们会把采购量调整到cover 2个月,不管SOQ是多少,不管交期哪怕只需要几天而已。或许因为大家都这样做,一个学一个成了不成文的规定,也或许这是部门的采购策略。我因为经验浅不敢质疑,便有了疑惑,是不是学校里学习的安全库存, 经济订货量,库存管理等理论和实际工作并不相符?这家公司手动对SOQ进行大调整对库存成本会有多大影响?

谢谢老师解答。其实我也认为不应该过度调整,有时候临时顶替他们工作时还被千叮万嘱咐对fast mover一定注意要多采购,他们的理由反正是fast mover总卖的出去,比买少了缺货好,当然我想也是公司太过注重采购员fill rate而忽视库存管理。不过谁叫我是刚入职的小蚂蚁,只能跟着大家跑,呵呵

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  • 刘宝红: 采购不应该去调整这些参数,如果这些参数是计划制定的话。当然,有时候系统确立的参数不准确,员工又没能力去改变系统,就会手工调整,则另当别论。 详细>>
  • Lei: 刘老师,我这里有个问题 我曾在加拿大一家很大的distributor采购部工作。我们用的是AS400进行订单管理,系统每天根据已经输入好的采购前期等参数+历史销售记录对各SKU计算SOQ。公司里有8位采购。几乎每位采购对fast mover都进行手工调整SOQ,而且是大调整。或者他们不相信系统计算出的SOQ,或者处于担心缺货而影响fill rate的考虑,普遍他们会把采购量调整到cover 2个月,不管SOQ是多少,不管交期哪怕只需要几天而已。或许因为大家都这样做,一个学一个成了不成文的规定,也或许这是部门的采购策略。我因为经验浅不敢质疑,便有了疑惑,是不是学校里学习的安全库存, 经济订货量,库存管理等理论和实际工作并不相符?这家公司手动对SOQ进行大调整对库存成本会有多大影响? 详细>>
  • dz: 我们有几个季度,为了拿到更好的价格,买入比实际需求多的料件,几个季度滚下来,终于要滚到下个季度的料件库存将近半个季度的用量,同时,市场环境变差,老板震怒之下,砍量,已经award给供应商的量啊。供应商不爽,但是也不敢不给rebate。供应商的业务代表出于长期合作的需要,夹缝中求生存,不得不想辙,比如往代理那塞货等。但是当时砍的量,完全是为了完成老板交代的任务,为了让数好看,所以,出现了刚砍完量,回头又跟供应商追料的事情。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-09-05 07:50September 5, 2015 7:50 AM

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