February 2007 归档

有读者问，Financial(capital) leases ","operating leases", "master lease"有什么区别?

Finance Lease也叫Capital Lease，姑且翻译为资产租赁，即按照美国通用会计法则（GAAP），这样的租赁要算做公司资产。对租赁方来讲，这意味着总资产增加，相应的资产回报率（Return on Asset; ROA）会降低。资产租赁得符合以下几个条件之一：

有读者问，质量应由质量管理还是供应管理部门负责？这其实是个组织结构问题。基本原理是采用什么组织结构不重要，重要的是部门职责是否清楚、谁管理最符合公司利益。笔者所知道的公司中（美国大型制造业公司），一般倾向于由供应管理总体负责与供应商有关的质量，而质量管理部门来做技术支持。

在供应链管理的三大构成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的"近亲"。但是，供应管理的重点是管理供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于物资/信息的流动形成对比。

原美国物流管理学会（Council of Logistics Management），现供应链管理专业人士协会（Council of Supply Chain Professionals），对物流管理的定义如下：

多次谈到运营管理是供应链管理的三个组成部分之一（当然也有人说供应链管理是运营管理的分支，而且理由也同样充分），那究竟什么是运营管理呢？

买卖双方关系（Buyer - Supplier Relationship）历来是供应链管理研究的方向之一，尤其是供应管理，其重要性就如同库存管理之于运营管理。如果说库存管理比较偏"理"一点的话，那买卖关系就偏"文"，因为买卖关系属于商业关系，没有太多计算、公式（当然如果想的话还是可以搞得很复杂，用各种各样的数学模型）。但从总体上讲，买卖关系的研究还是想告诉人们买卖双方的商业运作道理，即如何评价、选择、管理、提高、乃至淘汰供应商。

在物流论坛上看到一篇文章，从运营管理角度阐述供应链的渊源，讲得挺有道理。是的，运营管理研究供应链问题可谓源远流长，它是供应链管理的三个组成部分之一（其它两个是采购与供应管理、物流管理）。运营管理对库存的研究是供应链管理最基础的研究之一，因为企业内也罢，企业间也罢，库存是运作效率的脉搏。以斯坦福大学的Hau Lee为代表，一系列学者从库存管理的角度对供应链管理展开研究。 Hau Lee来自香港，中文名为李效良。他的牛鞭效应（Bullwhip Effect）堪称最精华、最具实践意义，是供应管理的基础理论之一（从运营管理角度讲）。

但是，供应链管理不全是运营管理。确切地说，库存、牛鞭效应等构成供应链管理"理"的部分，而研究公司间关系的理论则构成其"文"的部分。这些管理理论包括交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、代理理论（Agency Theory）等，其核心是研究买卖双方关系（Buyer- Supplier Relationship）。

很奇怪，供应商大幅度增加了产能，质量问题也解决了，积压的订单正在一点一点减少。但在采购方来看，按时交货率却不升反降。为什么？

几年前刚进商学院，一位教运营管理的教授开玩笑，说学生不等到时间过半是不会着手作业/项目的。说者无意，听者有心。其实这反映了人的一个基本的心态。因为没看到正式的叫法，就姑且称之为"半程原理"。在过去的几年里，笔者特别留意，观察自己、别人对任务的完成状况，发现"半程原理"惊人地适用。

有读者问：我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗？我们做的是车用产品，我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理。《供应链与三流集成》比较详细地述了这一观点。本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO 周刊》。谢谢编辑张述冠先生的热情约稿。

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工业工程与供应链管理联系挺密切。供应链管理注重流程管理、优化，其根本就是工业工程。可以说工业工程构成供应链管理中的"理"的部分，而管理则是其"文"的部分。在美国，供应链管理是有些工业工程教授的研究方向。笔者在读商学院时，主要的研究项目就是与工业工程系合作，为英特尔研究其生产、配售系统优化。笔者的六西格玛黑带培训主要是由工业工程系完成。

这是从工业工程沙龙看到的一篇文章，介绍工业工程。作者是謝瀛春，《科學月刊》, 1977年九月號。这里是原文的链接。谢谢赖昭正博士提供原文及作者信息。正文如下：

有读者问：我们是一家提供EMS制造服务的大型公司，关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议，采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签，但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿，那些重要供应商（也就是20%那部分）几乎都不签或是要修改，他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益，对其不公平。谈判进行了很多次，有的历时几年都无法达成一致。他们不签，我们也没办法，订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们"不签就不下订单"的威胁而签。这样，我们虽然做了很多努力，但收获甚少。

按照公司要求，与供应商签这些合同是必须的，也考查部门业绩的重要指标，但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下，像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同？

笔者很熟悉的一个公司，几年前大力推行外包战略。原因很简单：保持核心竞争力。于是生产、财务、会计、仓储、物流、人事都统统外包。IT也被视为非核心竞争力，几经碾转，分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。