一个苏州的公司问，我们让供应商建了VMI，但短料、呆滞频发，怎么办？我的答复是供应链的三道防线。他们问，三道防线中没有一个字是谈到VMI的，为什么能解决我们的问题？答曰：预测准确度低，第一道防线建不好，VMI要么是断货，要么是呆滞；库存计划不到位，第二道防线没建好，VMI的最低、最高库存不合理，问题当然是一大堆；需求预测和库存计划的不足，最后都得供应商的执行来弥补，这是供应链的第三道防线，要求我们选好、管好供应商，对我们的寻源和供应绩效管理提出更高的挑战。
与VMI常常一起出现的还有寄售。很多人搞不清两者的关系。其实，它们两者没关系：VMI说的是库存的管理责任，寄售说的是库存的所有权。在实践中，你可以用VMI而不用寄售，可以用寄售而不用VMI。当然两者并用的情况也很常见，以至于业界一旦提到VMI，首先想到的是库存也归供应商持有（寄售）；而很多企业采用VMI的初衷呢，也是为了把库存压力转移给供应商。也就是说，很多人心目中的VMI其实是VMI加寄售。
四分法给我们结构化的方法，来展现库存风险，以控制整体库存。这里我们以原材料为对象，介绍这一方法的具体应用。
在有些行业，压货行为非常普遍，人为加剧了需求的变动性。
对于品牌商来说，重资产的制造能力一般都不是核心竞争力，那为什么对富士康、伟创力这样的代工商来说，却是核心竞争力？
前面多次讲过，行业性短缺状态下，过激反应，大幅拔高安全库存和需求预测，不但解决不了短缺问题，反而造成后续的过剩问题，应了"所有的短缺，最后都是以过剩结束"。特别是集体决策下，人们倾向于承担更大的风险，往往超出企业的承受力度；同样是"集体"决策，库存的责任不明确，补救措施就不及时，把本来可以减轻的风险没有减轻。
我对模块化与外包关系的最初理解，源自2009年的一个外包项目。
有个工业品公司，项目型需求较多，一贯靠一线销售提需求。让每个销售预测自己跟踪的项目，预测的颗粒度小，预测准确度不高，呆滞库存是个大挑战。于是该企业就开始考核预测的准确度：你预测了几个，就得用掉几个。销售跟库存挂上钩了，就迟迟不肯提需求，直到需求快落地时，数量的准确度没什么问题了，但给供应链却没有时间来响应。
