October 2024 归档

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需求计划需要对接销售和运营，对人的资质要求相当高。可以说，在供应链管理领域，需求计划对人的综合素质要求最高。理想的需求计划人员需要具备三方面的条件：

简单地说，"小采购"是供应导向，聚焦订单、料号、项目层面，以行政文秘类的事情居多，跟内部客户不是平等的合作伙伴。"大采购"正好相反，他们是需求导向，通过理顺需求来理顺供应；他们聚焦供应商这一战略资源，是内部客户的平等合作伙伴。

有个快消品公司，主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作，全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶，他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂，帮助生产所需的包材，完成后直接发货到化妆品加工厂，由后者灌装，把成品发送到该公司，再由该公司进行销售。作为公司的采购职能，虽然名义上是采购，其实履行的是供应链管理职责，是实际上的供应链管理部门。

距离开课还有 2 天

一百多年前，普鲁士的军队设立了总参谋部，全面负责计划统筹工作，在采取军事行动之前，分析后勤、天气、道路等一系列因素，争取做到之前先想到，提高首发命中率，降低试错成本。总参谋部意味着军队系统的执行与计划分离，是现代军队的一大标志。

一位读者来信，大意是说，您的书写得很好，作为一个从事了8年采购工作的采购，觉得句句都非常接地气非常实在，常常有遇到知音之感。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。

汉王科技成立于1998年，2010年在深交所中小板块上市。二十多年来，中关村那么多的科技公司中，汉王是硕果仅存的几个，离不开其在模式识别领域的技术优势。但是，在产品管理上，汉王的产品线长，产品型号众多，复杂度高，制约了它的进一步发展。

距离开课还有 5 天

就如有的人非但帮不了忙，反而帮倒忙一样，并不是所有的预测方法都增加价值。有时候，人类一思考，上帝就发笑，作为还不如不作为，预测还不如不预测。比如在颗粒度很小的地方做预测，或者由销售、用户拍脑袋做预测，预测准确度太低，往往还不如不预测，直接用上期的实际值当做下次的预测（"幼稚预测"），亦即常见的"卖一补一"。

哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的发展模型，把采购分为五个发展阶段：确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从"小采购"到"大采购"的发展路径，如图。

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需求计划的"进化史"，也是需求计划从单一职能向跨职能、跨企业协作发展的历史，从避免大错特错向追求精益求精的发展历程。

我们一直在强调，需求预测得"从数据开始，由判断结束"，主客观结合，得到准确度最高的预测。有的公司说，我们也遵循这个原则，不过是销售提需求，计划做调整。这看上去也是"从数据开始，由判断结束"，却是由错误的人在做正确的事，自然不会有什么好结果。

对于垂直整合的重资产来说，最光鲜的就是建成投产的那一天。如果不是核心竞争力，就一日日地贬值，劣质化，没多久就变成了一堆烂菜。要么继续保留在自己手里，彻底烂掉；要么倒手，一站一站地，如同击鼓传花，不断地剥离分解重组。

如何把供应链的成本做下来，交付和资产周转做上去？我们首先想到的就是跟供应商谈判降价，提升工厂生产效率，到低成本地区寻源等。这些都重要，但成效有限，因为很少触及结构性的问题，以及其后的本质原因。

距离开课还有 13 天

在再订货机制中，再订货点相对简单，但补货机制相对复杂，还有很多细节，比如是定量还是不定量，是随时补货还是定期补货，我们下面接着讲。

二十多年前，我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天，研究战略采购的皮尔森教授说，采购曾经是一个人的最后一站。大家忙问这话怎讲？教授解释道，在以前，如果一个人干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来人事、财务、计划，那就只能去做采购了；如果连钱都不会花了，那就只好卷起铺盖，另寻高就----不，去祸害竞争对手吧。

以前我们谈到，一线销售做预测，颗粒度太小，准确度不高；责任考核机制缺失（没见过哪个销售丢了工作，是因为预测准确度低），而没有考核机制的事情是做不好的。既然如此，为什么那么多的企业都在由一线销售做预测？

以前我们谈到，一线销售做预测，颗粒度太小，准确度不高；责任考核机制缺失（没见过哪个销售丢了工作，是因为预测准确度低），而没有考核机制的事情是做不好的。既然如此，为什么那么多的企业都在由一线销售做预测？

人们喜欢模仿成功，而不是预防失败。其实成功的原因很难定义，所以很难模仿；而失败的根源则相对容易确定，所以更容易避免。向成功学习，往往会有误导，且难以实施；避免失败，则更加直观，而且容易执行。

1985年，作为苹果的联合创始人，乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈，最终不可调和。董事会选择支持斯卡利，乔布斯愤而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的"成绩单"就知道了：自苹果上市5年以来，纳斯达克大盘上涨了43%，而苹果的股价则下跌了45%（如图 1）。企业存在的首要目标是股东回报，乔布斯没法给股东回报，董事会不向着他，让他走人再是正常不过了的。

我经常问职业人，有谁预测过自家的用水量？大家都说没有：做预测的是水务局，他们预测整个城市的用水量，确保水厂有足够的水，大家用时打开水龙头就行了。大家也从没见过水务局深入到千家万户，让每家每户"提需求"，谁预测谁有水，谁不预测就没水。那我们为什么有那么多的公司，一而再地要求一线销售、直接用户提需求（做预测）呢？

成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度，但没有哪个指标比成本更难对付：供应链关系陷入僵局的时候，啥都可以谈，就钱没商量。

本田美国是本田在美国的分公司。在关键下级供应商的管理上，本田美国的做法颇具代表性。

预测中，预测的灵敏度（响应度）和准确度经常相抵触：灵敏度高了，准确度就下降；准确度高了，灵敏度不一定高。

上世纪九十年代，为脱离重重困境，通用汽车起用西班牙人洛佩兹负责采购。此公是个工学博士，研究的是生产制造和运营。按道理讲，洛佩兹应该是解决问题的高手，实际上，他却以年复一年地向供应商铁血压价而闻名。

在《读者》上看到王蒙的一句话，很有感触："凡人容易滑向经验主义，圣人容易走向教条主义"。经验主义是感性的，局部的；教条是理性的，有一定的普适性。圣人之所以是圣人，是因为他们经多识广，"数据"充分，总结提炼出了规律性的东西。《读者》上还有一篇文章，说普通人的盲区是"过于依赖自己的直觉"，专家的盲区则是"过于相信自己的理性和经验"（《到底谁不靠谱》，作者人神共奋，《读者》2019年第4期），跟王蒙之言有异曲同工之妙。