November 2024 归档

有些人会说，我能理解"大采购"的重要性，但采购团队已经够忙了，如果要做你讲的需求管理、战略寻源和供应商绩效管理，那时间从哪儿来？要回答这个问题，我们得先看看，时间都用到哪里去了。

需求计划有两大关键，一是尽量作准，二是尽快纠偏。我们这里谈尽快纠偏。

这些年来，我越来越意识到，如果像销售那样做采购的话，采购业绩八成会更好。

我以前带计划团队的时候，有个计划员老是抱怨，说销售和客户"作孽"，没有提前告诉他，这就是为什么现在有一堆的过剩，或者整天在催料。我就问，销售没说，那你问了没有？答案往往是没有----这个计划员整天对着计算机，习惯于"跪受笔录"，内部客户叫干啥就干啥，而不是主动出击，提前探知内部客户的需求。他没说，罪在不赦；你没问，同样要挨板子。

跟驯化了的动物会丧失野性一样，时间一长，垂直整合的重资产难逃劣质化的命运，从而失去竞争力。

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上周三，快消品企业A的又一款新品上市了，卖得非常好。到了这周一，短短5天的预售，原来备了两个月的货，已经有一小半给卖掉了，得马上决定是否需要补货。长周期物料、半成品加工、成品组装加到一起，整个补货周期是75天，都快11个星期了。现在的问题是，如何用5天的销量，来判断后续11周的销量？

  案例企业是个女装电商。

几年前，我服务一巨无霸企业，晚上吃饭，不知怎么就聊到了软件开发。采购老总说，他们的软件供应商干的是两遍的活，拿的是一遍的钱，没法活了。忙问为什么，他说需求定义不到位，内部用户就让供应商开发软件；开发好后一看，不是自己真正想要的，于是就重来----你说软件供应商怎么能赚钱呢？

我们行外人很难想象的是，服装从开发到上市的整个周期，需要一年以上的时间（快时尚、电商可能快点）。比如现在开发的不是今年卖的，而是明年这个季节的服装。周期长，款式多，SKU复杂，从面料到款式到颜色，服装的需求预测历来挑战重重。这些问题，特别在快时尚领域，还没有完善的解决方案；但多年来，服装行业也总结了一系列的经验智慧，把预测尽量做准，做不准的话尽快纠偏。

经常有人问，如何做好计划，或者说计划与执行如何联动？这里我们总结为三个环节，或者说供应链的三道防线，那就是需求预测、库存计划和供应链执行。

假定一个公司只生产一种水杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测， 一个生产、采购和销售计划，这时候水杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产四种水杯、六种型号、八种颜色，那意味着有192个预测（4*6*8=192），192个库存、生产和采购计划。水杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点的话呢？

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我们知道，安全库存是应对不确定性的----对于需求和供应的不确定性，供应链的自然应对就是放安全库存。安全库存有三个驱动因素（如图1）：（1）需求的不确定性，比如平均需求是每周100个，但有时候是120个，有时候是70个；（2）供应的不确定性，比如供应商的标准交期是4周，但有时候都5周了，货还没有送来；（3）有货率的要求：有货率要求越高，就得放越多的安全库存来应对。

传统的美国思维是"猎人模式"。市场就如狩猎场，采购方就如猎人，通过招投标、询比价找到最好的"猎物"，或者谈判获取最大的利益，然后慢慢享用"猎物"。至于这"猎物"是谁养大，打光了怎么办，自然有上帝照看着呢："人人为自己，上帝为大家"嘛，市场那只看不见的手自然会培养供应商，物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。

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考不考核预测准确度，考核哪个职能，如何考核，历来是需求预测的一个热点话题。

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一般情况下，产品和工艺的复杂度越高，固定资产就越重。这能在行业层面解释，为什么有些行业资产较重，有些行业资产较轻。但同在一个行业，面临的挑战都差不多，为什么有的公司资产较轻，有的公司资产就重呢？

从根本上看，产品的复杂度取决于企业的战略选择：是求大求全，还是走精品路线？是所有的格子都填，还是专填大格子？这里的典型是三星和苹果。苹果每年推出两款、三款、四款手机，而三星则有几十款，多到估计连他们自己也数不清（如图1）。