对供应商管理来说，指标系统是传递公司期望、对供应商进行持续管理、持续提高的一个重要工具。例如按时供货率要达到95%，次品率要低于3000 PPM（parts per million， 百万件中的次品率）、询价要在3天内回复等。一个经典的管理名言是：you get what you measure（你统计什么将得到什么）。换过来说，you measure what you want to get（如果你想得到什么，那就统计什么）。
访问Tony Wai创办的供应链管理（SCM）俱乐部网站，看到这么一条消息：由Tony花费两年时间编撰的《英汉-汉英采购与供应链词典》将于2006年11月初由上海交大出版社正式出版上市，实乃一件幸事。
读《采购》（Purchasing）2006年10月号，看到尼桑汽车美国总部主管采购的副总裁的一句话：很多情况下，我们发现供应商管理层对公司的管理导致一些质量问题（More often than not we find the way the supplier's management is managing the company is leading to some of the quality issues）。例如管理层不找出质量问题的根源并责令生产车间整改，或者就根本不听生产部的意见。说白了，质量是一个管理和人的问题，不是机器。
笔者曾经跟一个煤炭公司的人交谈。公司很大，几十亿美金的年收入，近万号人，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，拥有二三十年的工龄的人比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤炭，就再也不知道什么了。说起近些年来供应管理的新发展，如同谈天书。然而公司又处在转型阶段，供应市场动荡异常，整个供应链管理部门束手无策。为什么？现有员工知识老化，思维僵化，没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革，逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历，到处打电话，忙成一团糟。
供应商在很多公司的战略中越来越重要，因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大兴其道，竖向集成（Vertical Integration）在很多工业界不再是主流（当然这并不意味着永远不会是主流，也不排除有些公司会进行竖向集成）。但问题是，如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发（Supplier Development）。
这些定义学术味重于实践味，但至少大家可以看出英美学术界的"仁者见仁，智者见智"。有些翻译略显牵强，所以附上原文。
在国内，很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。
供应链管理是对客户与供应商之间的商业流程的集成，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法）。例如三星给苹果供应芯片，而笔者所在的公司则给三星提供生产芯片的设备。那笔者所在的公司就是苹果的子供应商，而苹果则是最终客户。
供应链管理实际上是对三条流的管理：实物流、信息流、资金流。
有朋友问，供应管理协会（Institute for Supply Management）计划在2008年取消C.P.M.认证、推出新的认证CPSM（Certified Professional in Supply Management）。这对目前准备考C.P.M.的人有什么影响？
产品开发工程师抱怨：这个零件加工过程不过几个小时，为什么我花一周时间还等不到这个零件？相信支持过新产品开发的采购经理大都有此经历。于是你得解释：是的，真正的加工过程是几个小时，但整个过程由多个工序组成，要到多个设备上去；而设备是共享的，这就意味着你得排队等候。一周的时间就是这样花掉的。当然，如果你知道更多的话，你还会告诉工程师：总体而言，80%到90%的生产周期是花在等待上。
在一家香港公司担任高级采购的Lilian Lee问起，身处技术公司，采购技术性很强的东西（例如IC），采购经理没有技术背景该怎么办？
2003年，笔者刚到硅谷的第二周，就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖滨（Lake Tahoe），为期一周。授课者为一对老年夫妇，有几十年培训各种谈判技巧的经验；受训者要么来自飞机制造业，要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过：申请过破产保护的航空公司德尔塔（Delta）、涉足多个行业的霍尼韦尔（Honeywell）、2006年度采购金牌得主联合技术的一个分公司。总体来说，这些公司都属于"低量多种"（High-Mix-Low-Volume）环境。例如霍尼韦尔可能一年只制造1000个飞机引擎（量很小），但每只引擎可能要几百、几千种零件（零件种类很多）。
不管是哪一行业，新产品开发的时间压力都很大。供应商的反应速度和服务至关重要。如何有效利用供应商、管理供应商可很大程度上决定新产品开发的成功与否。几个问题：（1）要不要专门的供应管理部门来支持新产品开发？（2）如何选定供应商并传递公司对供应商的期望？（3）如何管理使得供应商能够满足新产品开发的要求？
还是那家能源公司：他们可是困难重重了。随着这几年能源市场的火爆，供应市场由买方转为卖方。三十年河东，三十年河西。由于该公司以前一直采用强势做法，与供应商的关系紧张，现在轮到他们来买单了。没错，市场规律是"有权不用，过期作废"：你可以向供应商杀价的时候就得杀。但问题是个度的问题：杀到哪一步？
几个星期前，笔者遇到一家能源公司的供应管理总监，谈话间偶然聊起咨询公司，对方连连摇头。他说，这帮家伙可害我们不轻。原来这家公司雇了麦肯锡帮助他们出谋划策。麦肯锡的主意是让该公司进行逆向竞标（Reverse Auction）。逆向竞标的概念是借助因特网，邀请多家公司投标，投标者可随时看出自己在众多竞标者中的位置。这样有利于杀价，也使谈判的时间大大缩短。对一种主要的产品，当时该公司确实取得了显著的价格优势，把两个供应商削减到一个。但好景不长，这个唯一供应商的下游供应商突然破产，结果连带这个供应商没法供货。于是该能源公司不得不转向以前被淘汰的那个供应商。可想而知，那个供应商的价格会有多高。结果是这个能源公司上下怨声载道，提到咨询公司就没好声气。
笔者的一位同事刚刚从笔者手上接管一个供应商，就得到产品开发部的一个要求：该供应商的一个零件要降价20%，以达到产品开发的"目标成本"。而实际上这个零件投入量产已经快两年，其间经历了两次降价，降价幅度分别是30%和9%左右。第一次是降价是量产时，价格由开发阶段的低量价变成量产时的高量价；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过把这个零件与其它一些零件一起采购（供应商因而就可一起生产，提高原材料的利用率）。其间一种原材料的价格上升高达40%，而该材料大致占总价的33%。如果你是供应商管理经理，你该怎么办？
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