August 2024 归档

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一谈起数据分析，人们经常抱怨的是没数据。就如一位职业经理人说的，公司多年来快速发展，到千亿规模了，还是靠"肩扛手拉"，从Excel到Excel，没有系统的历史数据积淀，也没有数据模型，怎么办？

人有时候只想着让自己的简历更精彩，但却忘了自身就是自己最好的广告。不管何时何地，我们的一言一行，无不折射出我们的个性、修养和潜能。所以，润色简历重要，但更重要的是做好每一件事、善待每一个人、每天提高自己。

经过二三十年的攻城略地，快速增长，本土企业的"家底"已经相当厚，虽说创业还是主旋律，但守成的压力也越来越大，很多企业处于从创业到守成的拐点。表现在增长上，就是从高速变为中低速增长；表现在运营上，就是从野蛮成长转向精耕细作。

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案例企业有着强大的粉丝团体，一直走的是粉丝经济，虽然在向品牌经济过渡，但粉丝经济还是营收的重要构成。为了最大化粉丝收益，案例企业就不断推出新品，基本上是每周都有新品上市。该企业走的是中高端、差异化路线，快时尚，品种多，批量小，首批推出一般也就几百到几千件。多种少量让预测更难做，要么过剩，要么短缺，在案例企业得到充分体现。

经常有人问，如何能更好地核算成本？他们总觉得，成本核算不清，自己被"蒙"了，是拿不到更低价的根本原因。但问题是，即便你能核算清，那又能怎么样？

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有位职业经理人跟我说，公司除了在行业数据研究领域有专业的分析人员外，其余的计划人员都没有数理统计的背景，言下之意是数据分析能力很薄弱。这是个千亿级的企业，计划员工多年来靠传帮带的方式培养，以数据搜集、汇总为主，在需求预测上严重依赖销售、产品和高管的判断。

距离开课还有 2 天

在《信号与噪声》一书中，特纳·希尔佛阐述道，预测之所以重要，是因为它连接着主观世界与客观现实。在企业里，哪个职能代表主观世界？销售----销售天生是乐天派，总是生活在希望中。哪个职能代表客观现实？供应链----供应链天生更加现实，因为他们知道，把现金变成库存容易，把库存变回为现金可就难了。而这主观与客观呢，就体现在销售预测、需求预测上。

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从字面上看，核心竞争力就是能给你带来持久的差异化优势，竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形：聚焦核心竞争力，势必要外包非核心、不擅长的业务；两者结合，成对运作，极大丰富了供应链管理，对于提高投资回报率，降低重资产的风险有着深远意义。

除非是非常标准的产品，产品跟产品是不同的。比如兰州拉面，虽说配方、加工过程都差不多，但你知道，北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业，那些关键零部件的图纸设计、所用设备、加工工序都一样，但即便在同一供应商的不同生产设施，制造出来的零部件性能都可能不一样（这就有了英特尔的"严格拷贝"，一经锁定，不能再变）。

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二次议价是询价或招标没达到期望，采购方便与供应商继续价格谈判。

距离开课还有 7 天

我们经常说，供应链要么是订单驱动（拉），要么是预测驱动（推）。其实不管是推还是拉，从供应链的角度来看，最终都是预测驱动，因为一个人的订单注定是另一个人的预测。比如小姑娘在网上买衣服，她得给商家下订单，是基于她预测未来会穿这衣服。不过到她的衣橱里看看，有多少件衣服买来后就再也没碰过？很简单，小姑娘的预测失败了呗。

距离开课还有 9 天

这些年来，我每年拜访、服务几十家本土企业，他们的年度营收上至千亿，下至几千万、刚过亿，规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。这些问题，表面上看是供应链的执行不到位；但仔细探究，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁，紧急需求频发，给供应链没有足够的响应时间等。

工作十年八年后，我们一般已经深入到特定的行业，好处是有了较深的行业背景；坏处呢，则是除了这个行业外的东西，我们知道的也越来越少。这限制了我们的视野，容易让我们特殊化我们所处的行业，以及这个行业的问题，让我们总觉得自己的行业、公司最悲催，而自己也是那个最悲催的人。这往往影响我们解决问题的意愿，也成了我们不解决问题的借口。

有个企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性明显，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行；但现在是大公司了，滴滴打车没法解决你的问题。

距离开课还有 12 天

在预测时间序列上，指数平滑法是另一类常用的方法。该方法最先由布朗提出，他认为时间序列的态势具有稳定性或规则性，所以可被合理地顺势推延；最近发生的，在某种程度上会持续到最近的未来，所以历史信息越新，其所占权重也越大[1]。指数平滑法其实是一种特殊的移动平均法，是一种加权移动平均，特点是权重按照几何数级递减，越老的数据权重越小。

一分钱一分货，还是物美价廉？相信大部分人相信一分钱一分货：你偶然可以便宜买到好东西，但就大概率而言，最低价买到的肯定是最糟糕的。赢得政府合同的，总是报价最低的供应商。这不，政府的这停车场就塌了。美国大兵们有句笑话，说不要忘了，我们手上的武器弹药都来自报价最低的供应商，言下之意是质量就可想而知了。

距离开课还有 14 天

供应链的大部分活动，都是围绕一个个的采购订单完成，比如生成采购订单，发送给供应商，确认交期、单价、数量，提前或者延后交付等，都耗费了操作层面员工的大量精力。

如果说物料需求计划（MRP）主要是处理需求的话，可承诺逻辑（ATP）则是聚焦供应，串起供应链的那条线。在ERP系统里，这两个逻辑结伴而行，完成需求与供应的匹配；这里分开讲，主要是防止混淆两者的细节。

在他们经典的《哈佛商业评论》文章中，普拉哈德和哈默尔对于核心竞争力定义了三个条件，至今仍具指导意义。

我们知道，企业获取资源的方式有两种：要么自己做，垂直整合，重资产；要么供应商做，市场方式，轻资产。当企业选不好、管不好供应商，没法有效通过市场方式获取资源，就转向垂直整合，以重资产方式的获取资源。

在计算安全库存的时候，当需求相对平稳的时候，我们一般用过去一段时间的平均需求当做预测，计算这段需求历史的标准差，来量化需求的不确定性。这里有两个问题要考虑：其一，样本的数量，即用多少个数据点来计算；其二，数据汇总的颗粒度，比如按日，还是按周或按月汇总。

供应商啥都好谈，就钱不好谈。但谁也没办法不谈成本，就如北美的一位首席采购官所言，采购绩效的70%来自成本。这里我们来谈三类主要的成本指标，包括采购降本、成本规避和采购返利。

ERP的核心功能之一是物料需求计划（MRP），把计划、物控、客服、采购从从海量的手工操作中解放出来。但实施ERP以后，真正能跑MRP的企业并不多。也就是说，生产和采购计划仍旧在Excel上做。有些企业即使启用了MRP模块，可还是在手工录入生产计划，而ERP能做的呢，只是自动生成采购计划，充其量是个订单管理和进出存系统，发挥执行记录的功能而已。

我们知道，有能力的供应商有脾气，没脾气的供应商没能力，没有完美的供应商，所以我们要督促、帮助供应商来改善。那供应商为什么要改善呢？或者说，我们凭啥要求供应商改进？就凭我们给它们的生意？不是。已经拿到手的生意没有驱动力，就如已经拿到手的那份工资不会让你熬夜加班一样。

有个企业是典型的销售提需求----销售兼职需求计划。几十个销售预测未来三个月的需求，每月更新一次，按照客户汇总，上传到ERP系统，驱动后端的供应链来执行。我去这个公司培训，负责公司最大客户的销售经理说，让帮忙看看这个客户的备货计划。当天培训结束后，我们就坐下来谈。起初想，他和他的团队应该问需求预测、安全库存方面的问题----这是计划工作的核心任务。谁知道打开Excel表格后，所有的问题都归结到执行操作上，在信息化水平高的公司由 ERP做的那些事。

在供应链管理上，有些公司习惯性地陷入救火状态，自上而下都是如此。供应链管理离不开救火，比如生产线停机待料，本身就得救火，但那是基层的任务。一旦自上而下地形成救火文化，那就是问题。

2010年前后，海尔尝试转型，外包投资回报低的生产制造，力图把资源投放到"微笑曲线"两端的研发与营销。对于海尔的"去制造化"，外界的质疑声不断。比如"核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，'去制造化'并不适合"（《海尔裁员背后：空心化严重 重要产品都被外包》，中金在线）。

有个代理商，库存和交付一直是个问题：短缺时有发生，而手头的整体库存却居高不下。他们想从需求预测和库存计划着手，对付这个问题。他们的计划主管首先导出几个产品的历史销量，做了折线图想从中发现规律，却看不出什么门道。问我该怎么办，我就把数据要过来----谈到具体的计划问题，不看数据就无异于瞎谈。