答读者问 分类中的最新日记

经常有人问，供应链的风险该怎么管，你为什么不写写风险管理？特别是最近，新冠病毒的影响下，供应风险大增，有位读者甚至很愤怒，在我的公众号上留言，好像我不就这话题说点什么，就不是同恤国难，见死不救。我当然不在乎道德绑架，但还是忍不住在这里说几句。

时常有读者问，某某行业的供应链怎么管理？这个"某某"可以是任何你能想到的行业，比如电商，服装，快时尚，外贸，食品，餐饮，新能源，医药，建筑，房地产。每次接到这样的问题，我就头很大，甚至有点愤怒，因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释，就决定在这里写下来，一劳永逸地回答这个问题。

一位读者留言，说研发和市场部总是想拉合格供应商名录之外的厂商来做比价，怎么去说服对方不建议这么做？

这份书单自2006年9月份刊登以来，在网上广为传播。我一直收到Email，问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清单，10年间更新过三次。这些书中，有很多是大学教材，我读商学院时读过，都是原创性作品，不是编著的----很多情况下，编著者看待问题的深度不及原创者，阅读原创性作品，更接近真知灼见。

有位读者来信，说"思维的乐趣"（www.mindmeters.com）网站都三年没更新了，你发给我们啥意思啊？

有读者说，变化是永恒的，变则通。 但如何把持变革的度呢？ 他所经历过的是，每年供应链部门都会推出一些新的流程，改变一些运作方式，推出些新规定，同时调整组织结构，使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时，供应链变革要围绕哪些目标进行？SCOR模型标准吗？衡量供应链变革成功的标准（指标）有哪些？ 这些问题的关键其实是改变什么，成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年，我跟一个首席采购官来国内，帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型，获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌"，退休后写了本供应链转型的书，是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期，在几个会议上都提到一点，那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解，后来慢慢想，想通了。

一位读者在申请美国的供应链管理研究生课程。他的筛选学校的方法很有理念，登出来，供大家借鉴。

这清单上前几个学校和专业都不算美国最顶尖的 -- 供应链管理顶尖的学校一般都有相应的MBA专业，但总体都不错。后面的几个大多是顶尖学校或专业。不难看出，学校的地理位置、教授的质量、专业本身的水平对于择校挺重要。 --刘宝红

本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

一位学术界的朋友说，现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是，他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊，没有头绪。他想知道，一般来说，分析一个案例，从供应链的角度应该涉及哪几个方面，从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务，市场营销等等，岂不是已经把研究范围变大，趋向于整体的管理，这样对于一个物流或者供应链的部门来说，实施的难度是非常巨大的，有什么方法可以排除这种壁垒？

本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国，年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

读者中有不少在读研究生、博士生，不时有人问起供应链管理方面的研究方向、选题等。这里笔者从实践者的角度提出自己的看法，仅供参考。

很多读者问，干了几年供应管理后，该继续干下去了还是去深造，要不要去考个注册证书？这些决策都影响到今后的发展，我尽我所知给予答复。

读者调查中发现，很多人在职业发展上有疑惑。这很正常，也说明这些朋友在认真思考未来。

我的"硅谷客"专栏谈到很多这方面的内容，感兴趣的话请访问。

总的来说，我的看法如下：

有读者问Blanket Order、Purchase Card等的含义。这些都是采购中支付供应商的方法，是美国注册采购经理（C.P.M.）考试的一个知识点。

Blanket Order（暂译为总订单）也叫Frame Order，是先开一个订单，规定大致用途，然后逐次用，逐次减少资金额，到用完为主。例如工程师给测试公司一个这样的订单，以后每次的测试费用都由该订单来支付。这种订单的好处是手续简便，开一次就行。对没法预先知道需求量、需求范围的采购（例如测试、服务等），比较适用。缺点是很难跟踪钱花到哪里去了。笔者的工程师与供应商时有争执，根本原因就是帐对不上。对财务控制来说，这种订单也很难控制。

有读者问，质量应由质量管理还是供应管理部门负责？这其实是个组织结构问题。基本原理是采用什么组织结构不重要，重要的是部门职责是否清楚、谁管理最符合公司利益。笔者所知道的公司中（美国大型制造业公司），一般倾向于由供应管理总体负责与供应商有关的质量，而质量管理部门来做技术支持。

有读者问：我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗？我们做的是车用产品，我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

有读者问：我们是一家提供EMS制造服务的大型公司，关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议，采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签，但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿，那些重要供应商（也就是20%那部分）几乎都不签或是要修改，他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益，对其不公平。谈判进行了很多次，有的历时几年都无法达成一致。他们不签，我们也没办法，订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们"不签就不下订单"的威胁而签。这样，我们虽然做了很多努力，但收获甚少。

按照公司要求，与供应商签这些合同是必须的，也考查部门业绩的重要指标，但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下，像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同？

有读者问起美国有哪些供应链管理专业的研究生课程。这里就MBA设有供应链管理的几个学校加以简单介绍。各位读者如果有更多信息的话，请分享。

有读者问，有些垄断型供应商绩效不好，该怎么整治呢？笔者的想法是，"整治"这念头值得商榷。如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自然不自然地在与供应商打交道时流露。那么，供应商关系就掺入了个人恩怨。工作中要切忌个人恩怨。个人恩怨带来成见，会使人的想法有失偏颇，更糟的是会影响双方的有效沟通。

有读者问，缩小供应商群要注意些什么？"缩小供应商群- 要解决问题，而不是光靠制定政策"的基本概念没变：要本着解决问题的目的出发。要不，你很可能没法成功；即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的，而是要牵扯到多种问题，这里专谈标准化。

有朋友问，供应管理协会（Institute for Supply Management）计划在2008年取消C.P.M.认证、推出新的认证CPSM（Certified Professional in Supply Management）。这对目前准备考C.P.M.的人有什么影响？

在一家香港公司担任高级采购的Lilian Lee问起，身处技术公司，采购技术性很强的东西（例如IC），采购经理没有技术背景该怎么办？

Bobby问起大公司对采购经理、资源经理的资质要求。如果要成为总监（Director），又需要哪些资质呢？下面就我所知道的一些外资生产企业给予答复。有些内容可能适于非生产企业。

在ESMChina.com的网站上，有人提问，初升为采购部主管该怎么办？可以想象一个人得到晋升时，幸喜之余大都会惴惴不安，尤其是从兵升到将，从以前只负责自己到为部下的绩效负责，不安的心情就更明显了。

几天前看到网上有人担心如何从工程师过渡到Sourcing Manager（字面可翻译成采购经理，但又与Purchasing Manager有区别，暂且用Sourcing Manager）。