绩效管理 分类中的最新日记

企业都知道选好供应商很重要，所以把大约60%的时间用在战略寻源上。但是，供应商选来后，后续的管理不同，结果却大不相同。

常用的是百万次品率（PPM，或DPM）。优点是简单易行，缺点是5分钱一个的螺丝钉与1万元一个的发动机所占比例一样。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。行业不同，这一指标的标准也大不相同。例如在小批量、多品种的航空、设备制造行业，百万次品率能达到3000就属是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，3000 PPM的供应商八成属于淘汰对象。

在美国，某公司对供应商的目标是95%的按时交货率，100%在承诺日期五天内到齐。绝大部分供应商都能达到这个标准，但就有几个供应商，按时交付一直在70%左右徘徊。为什么不达标？套用托尔斯泰的话：不幸的人家各有不幸。但这些不幸后面，多多少少都会看到采购方的影子：有时候采购方是直接肇事者，更多时候则是推波助澜，至少是问题的一部分。

从业务的角度看，谁对需求预测的最终结果负责？我们这里说的"最终"，指的就是那堆过剩库存。答案是销售的老总。这有点奇怪，且听我们细细道来。

需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度？我们的倾向是不考核。根本原因呢，需求预测是个过程指标，其本身并没有实质意义：企业做预测的目的不是准不准，而是为更好地对接需求与供应，提高客户服务水平的同时，控制库存水平，降低运营成本。

有个职业人问，我们公司想搞供应链管理，可否分享一些大型知名公司，比如Dell的供应链架构等相关资料，作为对标？这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标；先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢，还是速度做不快？两种问题，即使在同一个公司，解决方案也会大不相同。

有个家电制造企业，传统业务是合同制造，帮海外名企代工，后来开发了自有品牌。这几年，代工业务在持续下降，自有品牌在持续上升，总营收连续下降几年，然后缓慢上升。总体上，企业处于慢增长状态。营收增速放缓，成本压力就大，特别是连续亏本、微利几年后。这不，省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。

十几年前，我在同济大学读研究生，导师丁士昭教授访问日本回来，说日本建筑公司对于安全非常注意，施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说，就建筑工地的安全事故发生率来说，日本并也没好到哪里。后来我到了美国，经常看到道路上施工，短短一段施工现场，两头各站着一个五大三粗的大汉，啥事也不干，专职负责安全。我没看到过统计资料，但不用看也知道，美国的施工安全也不会好到哪里去。要不，要那大汉站在那里干什么？如果干活的人都不注意自身安全的话，别人怎么能"确保"其安全呢？这就如你去访问供应商，供应商给你说他们经过这样那样的质量认证，质量当然一流，可你到生产线上一看，三步一岗、五步一哨，都是些质检人员。你就知道，这质量好不到哪里去：如果一线工人不一次性做好，质检是没法真正确保质量的，而且成本也很高。

过去成十年，北美企业提高生产效率的重点在逐渐转移，侧重点从蓝领工作逐渐转移到白领工作，改进对象从产品流转向信息流，目的也在从更快地生产转向更好地决策。这种趋势也是从自动化向智能化的转移。

看到Corporate Executive Board的一项研究，说至少40%的运营成本是浪费，对客户不创造价值。我想主要原因有两个：（1）一线员工的质量不能一步到位。例如有个重型设备制造商，生产外包给供应商，干活的主要是些民工，质量不过关，于是供应商自己层层质检、该制造商现场监督、客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检，形成一个人干、三个人看的局面，浪费不言而喻。（2）管理低效。业务复杂，信息不透明，管理层难以掌握全局，就不得不花很多的时间、精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物，是典型的"大企业病"。

张天望就职于一家生产企业，他最近换了大老板。一朝天子一朝臣。除了经理和总监层的人士变动外，部门的指标、汇报系统也在调整。这不，张天望的任务就是研究供应链领域里报表的最佳实践。他代表公司与另一个公司分享最佳实践，其中有一项是库存计划与管理报表。张天望的报表很简单，就那么几张，一张是月度按时交货率，统计给客户的按时交货率；一张是预测准确性，比较预测与实际，每月出一次；另一张是库存周转率，分析全球几十个库存点、几万个存货单元的库存周转情况。还有几张报表，主要是库存水位、短缺管理等，张天望的分析员每周发布一次，给计划员们用。对方公司的报表列出来后，吓了张天望一大跳，竟然有快二十个，百分之八十的是每日更新。张天望想，这么多报表，每天都读一遍，大概得好几个小时，这还不包括采取行动的时间。可怜的库存计划员们，还能有多少时间来做计划呢？

1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。

最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，讲到孔雀效应。原来雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有优势。这样，大尾巴的基因得到保护，一代代传下去。刚开始的时候，这是优胜劣汰；很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养、维护，而且"尾大不掉"，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降。在《达尔文经济学》一书中，康奈尔大学的经济学家弗兰克提到，由于同样的原因，美洲大角赤鹿灭绝了：这种鹿的角越来越大，很容易被丛林挂住，成为猛兽的盘中餐。

在一个绩效汇会议会上，一位总监说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老总开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。

在S&OP专家Tom Wallace的网站上看到这么一句话：It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better. 大意如下：这关键不是把某件事做得更好，而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说，全面出动、多打几个电话催料是"做得更好"；而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。再拿采购降本来说，好好谈判，取得更好的价格是"做得更好"；而说服工程师，改变设计或放松规范要求是"换个方式"。"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能：前者更多的是管理能力，后者则是领导力。

两年前，我协助一美国咨询公司跟一本土企业谈项目，是咨询类合同。对方一再坚持：能不能更快点？美方一再缩短工期，还是不能满足对方要求。会后，美方的项目管理专家私下说，原来国内对白领也有产能限制一点概念都没有。

前面说过结果导向与流程导向的区别，这里想说的是，你不能光为流程而流程。也就是说，流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程导向注定不过是专家们的自娱自乐，甚至成了南郭先生们的避风港。

看Mike Katzorke的新书，书名是Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results，为其中的Sustainable （持久的）一词颇为触动。

设计变更是技术公司的一个基本流程，涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行，环环相扣，错综复杂，是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器，体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司，设计变更过程比较原始，例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪，信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理（PLM）来优化流程，改善信息流，提高效率。自此以后，所有的运作都通过PLM来操作。

本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章，说的是"成本是吓回去的"，说的就是"降低不需要技巧只需要决心"（科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言）。

一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国，年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

行业、公司不同，指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计，很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体，年度降价目标大多高于5%；传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%，大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是，这些统计数字都是美欧的大公司，销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。

2007年第一期《采购》（Purchasing）杂志有篇文章，说的是追究库存增加的本质原因，而不是表面现象。该文提到两个原因，那就是设计与供货周期。

库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

前不久，公司把一个采购员提升为供应链业务经理，原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久，就听到他在到处宣扬，他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少，每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议的，但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新询价，当然会得到好的价钱。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。

提起西班牙人洛佩兹，美国汽车部件供应商可谓是"小孩不夜啼"。上世纪九十年代，为脱离重重困境，通用汽车起用铁血成本专家洛佩兹博士主管采购。此公以年复一年地向供应商强行压价著称。一俟上任，他便把一些主要合同推倒重来，赤裸裸地向供应商一轮又一轮的压价盘剥。他还召集一些效忠于他的"斗士"（类似于魏忠贤的"五虎"、"五彪"、"十狗"等），进行所谓的"供应商开发"，强行了解供应商的成本结构，强行压价。试想当年汽车行业经历数年低迷，供应商已经数次降价，大多已入不敷出，还有几个可以承受年复一年数个百分点的压价！血雨腥风，代表世界最大的汽车供应商，洛佩兹的此举是对供应商的灾难性的最后一击。大批供应商濒临破产，与通用的关系急剧恶化，有些甚至中断关系。十几年后的今天，供应商对通用仍不及对福特、克莱斯勒等忠诚。如果有新技术、新工艺，供应商也更愿与后者分享。便宜无好货，重重压价迫使供应商牺牲质量，通用汽车的一些品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。