案例分析 分类中的最新日记

【案例】迪尔的424种手套

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这是个老案例。我翻出来,因为我在案例中读到更多的东西,即管理者如何才能把重要的举措用简单的方式来沟通。

约翰•迪尔公司是世界上大型农用机械的主要生产商,年销售额在350亿美金左右(2013年数据),全球500强。该公司传统上采取分散采购,各分部、工厂的自主权相当大,有自己的采购机构,很多采购决策都由分部、工厂自己定。同样的产品,不同工厂采购不同品牌或者用不同商家,造成采购额分散,库存种类繁多,供应商太多。一句话:增加了复杂度,降低了规模效益,增加了成本。

罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一,服务航空、能源、国防等多个行业,生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区,营业额为100多亿美金,全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越,全球市场份额逐年上升,从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是,低效的供应链却成为瓶颈,体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎,从接单到交货,罗尔斯•罗伊斯平均需要260天,最长达1年半。交货时间长,库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑,库存周转率只有3.4次一年。相比之下,竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项,罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑,一年光利息就数以亿计。

库存就如打不死的妖怪

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现金流紧张、库存高企时,老总就全民动员,开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带,把那些过程库存都消化掉。其实库存取决于企业的整体运营水平,是结果,而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力,例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话,你就没法从根本上降低库存。这不,库存运动一过,库存一点点又上来了:销售渠道库存积压,就不再进新货,公司的成品库存就上升;生产线要正常运作,整条线上的过程库存总得加满;供应商帮你压着那么多的货,等了那么久,好不容易熬到运动结束了,当然会想方设法送过来,好早拿到货款。

振华重工:不要让历史把未来扣做人质

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最近,一直在思考振华重工遇到的问题。我想下面这句话很好解释了今天振华的处境: "绝大部分伟大的公司,其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期,这并不是偶然。公司的建立者,凭借所有者的直觉,在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时,当他的直觉发生了错误,将导致整个事业的毁灭;但是只要他们决策正确,就难有其他人能望其项背。"

----《重返小王国》

中石化:从集中采购到供应商管理

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作为央企中采购管理的佼佼者,中石化在"大采购"上取得很好的成绩,尤其以集中采购最为显著。

但是,集采到一定程度,如何保持集中采购的成果持久?答案是系统的供应商管理。

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在飞机制造行业,传统上是主机厂负责设计、供应商按图加工、主机厂组装整机。例如对空客380来说,空客设计了零部件的图纸、制定了技术规范以及各模块之间的详细接口,供应商按图加工,空客采购零部件,并组装成机。在这种模式下,供应链关系为竖向为主,由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系,供应商之间的平行联系很薄弱。在梦想787上,波音则采取了不同的模式,它委托一级供应商设计、生产子系统,而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎,由它们负责细化设计、组装和整合,然后运到波音做最后组装。在这种模式下, 波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁, 供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言,日本三巨头各做一块,波音制定了模块之间的粗略搭接规范,而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力,而且要有不错的管理能力。

2010年底,《中国机械工业》发文提问,一个国资明星企业,连续十几年高速增长,从固定资产100万美金,发展到营业额276亿元(2009年),成了国际市场的龙头老大,振华重工为什么在2010年会亏本呢?快两年后,这里从供应链和运营管理的角度来寻求答案。

"苹果方式"还是"乔布斯方式"?

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苹果如日中天,好评如潮,它的做法大都被冠以"最佳实践"。有一位媒体人提了个很有意思的问题:那为什么有"丰田方式",却没有"苹果方式"?其实"苹果方式"已经有了,早在2005年,一位叫Jeffrey Cruikshank就写了本书,名字就叫"苹果方式"(The Apple Way)。想必该书是iPod走红后的应景之作,亚马逊(amazon.com)上的读者对其评价很一般。书的封面上说是苹果在管理上的12个经验教训,正文却迷失在一堆堆的历史陈述中。书不成熟,世人了解有限的"苹果方式"也一样模糊。

在我看来,暂且还是不提"苹果方式"为好。如果要叫的话,还是叫做"乔布斯方式"吧。原因有三。

这些年,我在硅谷,看到很多技术公司的起落沉浮。明星公司走马灯似地换,你方唱罢我登场,兴亡盛衰俄顷事。

苹果的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界知之甚少。十几年来,不管是在中国还是美国,我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链,也很少看到任何苹果人关于其供应链管理接受采访。 我的商学院校友中,有好几个在苹果从事供应链管理,经常见面,但他们很少提及苹果的供应链运作 -- 他们一进公司时就受过保密培训,严格遵循哪些该说、哪些不该说的规定。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实,即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件,苹果完美地满足了每一条,尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神,它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首,也就不足为奇了。

从汉王和苹果说产品线的复杂度

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《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章,讲如何让消费者容易地做出购买决定,其结论是尽可能地简化、简化、再简化:简化消费者获得产品信息的难度、简化他们验证信息的难度,并让他们很容易地权衡对比,做出最终购买决定。产品型号太多不但增加了客户的决策难度,也增加了销售、生产、供应和售后服务等链条上每一个环节的难度,降低了运营效率和增加了单位成本。复杂度大增,尤其是产品大众化、成本压力大增时,是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了,可保几年平安;过不去的,折戟沙场,成为历史。

【案例】外包供应商及下级供应商管理

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这是一位读者的问题,很有普遍意义,可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例,请大家发表意见。
A公司负责产品的设计研发,采购和加工则委托外包商完成,然后A公司从外包商处采购成品。但由于外包商负责下级供应商,会出现很多问题:
1. 量产阶段,外包商会使用自己的供应商资源,导致A公司的供应商前期做了配合支持,最终却拿不到订单,影响到与A公司的关系;
2. 外包商更换物料/供应商的要求,需要A公司投入人力物力去验证;
3. 由于不参与实际物料采购,A公司无法得到物料的真正价格信息,难以控制BOM成本。
作为A公司,该如何控制物料成本和进行下级供应商管理呢? 外包商和A公司的权责该如何分配呢? 产品的研发阶段,需要对产品物料成本进行预估;研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下,哪些情况应由A公司主导,哪些由外包商主导?

【案例】忙着降库存呢

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不久前,跟一位采购经理吃午饭,问他这段时间在忙什么。他说,公司业务最近不好,正在忙着降库存呢。我就问,库存由生产计划驱动,安全库存、Min/Max都是由计划部门敲定的,作为执行部门,采购按MRP的指令操作就是了。而供应商也能看到这些指令,是提前还是推后还是退货,都通过电子商务平台传递给供应商了,采购经理除了应付一些突发事件外,在库存控制上还有什么可忙的?是不是因为供应商不按指令行事?他说不是。哪你在忙啥呀?他说在忙着督促供应商按照公司的Min库存水位送货,而不是Max。我说Min/Max的设计本身就是要求库存介于两者之间,你现在想让供应商靠近Min,那还不简单,让计划部门系统调低Min/Max库存水位不就行呢?答曰不行啊,计划部门还没调整预测,Max水位也没法自由调整。

【案例】采购管理的组织架构

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采购管理分两层:战略层是供应商管理,战术层是采购执行。两块如何分工、搭接,对于采购与供应管理的绩效影响甚大。
某公司是集团性质,通信产品制造业,生产物料多以电子料为多,外协多以金属原材料机加工为多,MRO则为生产辅料、设备及包含其余一切公司用度杂项。其采购管理分两块 :供应商管理和采购执行。这种分工在总体上有其合理性,但在细分中,职责划分不清,又出现了一系列的问题。
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新通用上市:凤凰涅磐还是新瓶装旧酒?

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《商界评论》邀请我就新通用上市发表意见,我就写了这篇文章,只是个人所见。

宣布破产保护后40天后,通用重新包装上市,融资230多亿美元,金额之大,成为美国IPO史上之最。通用卷土重来,华尔街反应积极,奥巴马政府风光。一时间,这些都成为街头巷尾的热点话题。

经过破产重组,通用甩掉了债务包袱、精简了产品线、进一步降低了成本结构。但是,不要太早打开香槟庆祝。用美国National Review杂志的专栏作家Stephen Spruiell的话说,就是"在我们宣布(新)通用取得美国式的成功之前,不要忘了在其IPO中,美国政府亏掉了90亿美金的纳税人的钱。在养老金方面,主要的问题仍然在那儿。是的,汽车销量是增加了,但那主要是轻型卡车,并不是奥巴马政府希望的那种绿色、干净的车辆。是的,中国买了(新通用)1%的股份,但是,众多分析员们称这只不过是个'外交任务',来抚平疙疙瘩瘩的中美关系"。工会负担、产品质量、管理上的傲慢、官僚等问题依旧,注定了新通用不过是新瓶装旧酒、换汤难换药。

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【案例】省钱的阻力:美国伊顿公司

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翻看七八年前整理的资料,发现美国伊顿公司推行逆向竞标的案例。该公司是生产型企业,总部在俄亥俄州的克里夫兰(这个城市是美国的传统制造业重镇,现在似乎更以小皇帝詹姆斯所在的骑士队出名)。共公司2008年销售额154亿美金,全球员工75000人左右。2002年前后的采购分两层:总部和分厂。很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求,意味着权力的重新分配(由分厂向总部转移)。逆向竞标的阻力来自内部,听上去有点怪,想想也就不足为奇了。

在采购和供应管理方面,行业有区别,大体可分为多量少种还是多种少量两类。家电、电子、汽车、零售、食品等行业采购量很大,但采购种类相对较少,是典型的多量少种;飞机制造、设备制造、大型医疗、通讯器材等则是采购种类很多,但每样的采购量很低,是典型的多种少量。上述两类对采购和供应管理的要求也不尽相同。

多量少种环境下的采购与供应管理相对成熟,国内也更加熟悉;多种少量的则有待发展,不管是国内还是国外。在国内,多量少种的制造业竞争力强;在美国,多种少量行业则是制造业的龙头。美国之所以在这些高附加值行业领先,除了技术领先、设计精良外,相对完善的采购与供应管理也功不可没。

集中采购的雷区

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公司整合、经济一体化下,分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是,集中采购成为了管理新宠。但是,规划、运用不当,集中采购往往弊大于利,甚至让公司陷入"吃二遍苦,受二茬罪"的怪圈。

【案例】全球采购下的一个供应链设计

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供应链设计是对产品流、信息流和资金流的设计,和对公司职能部门、供应商、客户关系的协调,以优化供应链的效率,减小供应链成本,提升客户服务水平。

表面上,供应链设计是关系到公司大局的战略举措;实际上,它还是要落实到一个个的产品。不集小流,无以成江海;离开了具体产品,就谈不上公司层面的供应链优化。

在具体产品的供应链设计中,生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也掺和其中,供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。

【案例】采购中心,从何做起?

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某公司下属下多家分公司,遍布全国。以前采用分散采购,即各子公司各管各采购。现在公司要求成立采购中心。

负责人以前未主导过采购方面的工作,但在该公司有数年工作经验,主管过生产计划,对采购材料比较熟悉;也做过营业部主管,财务很熟悉。他该如何从哪儿着手?采购中心的组织架构该如何建立?

【案例】整合后的供应商不降价

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一位朋友在汽车三大巨头之一工作,负责电子类的产品采购,主要是该公司除了中国市场以外的其它地区采购(北美,欧洲等)。最近该公司一致推行资源整合政策,旨在采购和研发等都能资源整合,更好发展。

对于采购来说,就是精简供应商的数量,增加采购量。这策略不错。但与此同时,供应商也变得比较牛气一些。本来这些供应商已经是很大的国际性公司,加上现在这个政策,他们知道将来的生意无非就是他们几家,于是在谈判等方面,就比较棘手。比如说现在的年度降价,供应商准备了半年的时间,说给好好准备。结果来了中国以后,做的报告成了他们的诉苦大会(原材料上涨),只字不提降价。

一位朋友来信,说有一个很牛的供应商,在品质,按时交货率,成本,责任及技术方面都不怎么符合他们的要求,但是他们无能为力,无法可施,因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。

我想这是供应商管理中常见的问题,尤其是在合同制造行业。看到读者中藏龙卧虎,我希望大家分享自己的经验。

底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在,现在决定未来,打破这些坛坛罐罐难上加难。

一位朋友来信,说刚到一家公司,老板让他管理采购部分。老板很多疑,老是感觉下面的采购科长们玩花招,并且有一些供应商的绩效很不好,要科长们开发新供应商,那些人就说开发不出来,还说就这么几家,死活不开发,这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控,如何约束这些采购科长?

各位有何见解?请留言共享。谢谢。

【案例】IT总监李伟民的烦恼

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《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例,主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案,以提高公司的供应链管理。但是,方案征求意见时,供应链管理部门却不认可,方案没法执行。

以下是案例背景与点评,见刊于2008年2月26日。

【案例】VMI:波音案例

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VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是,几十年来,这一模式已传入很多行业。例如在航空业,波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI,对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中,目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫"全球飞机库存网"(Global Airline Inventory Network),其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。

【案例】供应商买了便宜材料

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价格值多少钱中说到,笔者的同事推行铁血降价政策,引起供应商群动荡。 这故事还没完。有一个供应商的部件没法找别的供应商做,因为这组零件对最终产品的功能影响很大,更换供应商风险大,需要重新资格化,而产品设计部门不愿花费时间、承担风险。那怎么办?这老兄就对现有供应商霸王硬上弓:不管怎么样,降价15%。怎么降,你的事。

【案例】供应链设计:救命药也可能毒药

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企业在解决具体问题时,往往重新设计供应链。但是,这世上没有万能药。解决一个问题的救命药,往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。

【案例】供应链设计:是演进,不是革命

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看到很多文章,说的是供应链设计,好像这供应链就如同面团,可以揉来揉去,想怎么摆弄就怎么摆弄。其实,如同任何商业难题,供应链设计不是在一张白纸上作画,而是给飞驰的车子换轮子。从零开始,设计、实施一套崭新的方案容易;难就难从一个烂摊子着手,在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底,但大都欲速则不达;循序渐进的演进方式貌似缓慢,实则因系统地解决问题而一劳永逸。

【案例】一百万的库存怎么来?

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库存规划与控制涉及到数学计算,例如确定最佳订单量、最高水位和补货点,都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计,例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是,库存规划不单是数学,尤其是多阶段库存控制,即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化(即同一产品在每阶段库存点放多少),另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多,建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有,管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题,而不是纯粹的数理优化问题,一些规章、流程和系统上的疏漏,往往是造成库存飙升的深层次原因,就如下面案例所述。

上世纪九十年代以来,在美国,供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小,采购额越来越集中,从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例:2003年前该公司有3000多供应商,其中最大的1000个只占采购总额的40%;经过整合,到2003年,关键供应商压缩为60个,采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合,有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?

前文说道人才是向大采购转变的关键。这里讲些案例。

外来的和尚好念经。这也是为什么在决定向大采购转变时,首要任务是找一个背景很好,有在成功企业采购部门经验的人做首席采购官。例如克拉克公司(Clarke American),一家主要生产支票类产品的公司,选定一位外来人员领导采购部门的转变。该首席采购官有多年的生产企业采购背景,熟知大公司的best practice,带来了包括Corning在内的大公司的采购经验。一定的职业权威有利于镇住内部客户,也是建立采购部门必不可少的。

【案例】内部供应商抬了价

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相信这不鲜见:出于种种原因,公司并购了原来的供应商。不久后,这个内部供应商却全面抬价。再到后来,总体绩效一日不如一日。有可比性的情况下(即同一物料,既有内部供应商,也有外部供应商),内部供应商的表现大都不如外部供应商。这点在丰田这样的公司都不例外。笔者有一同事,以前在丰田与通用的合资公司NUMMI管理供应商,提起丰田公司的那些内部供应商(即丰田控股),直摇头,简直是一无是处。

【案例】货迟发了一天

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供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。

下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。

【案例】AT&T的供应管理指标体系

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美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。

AT&T(美国电信电报公司)是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商,2006年营业额超过1100亿美元,其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢?主要指标如下:内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

【案例】库存周转越快越好?

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一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

【案例】外构件太贵

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美国《采购》杂志的网站上有篇文章,说的是 外购件太贵,买卖双方如何把价钱降下来。

【案例】连升三级

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写了挺多文章,与几百位朋友交流,发现人们最困惑的不是专业发展,而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得。职业发展方面,很多人都在自我摸索,有些人在苦苦挣扎。刚出校门的为职业生涯的第一个决策担忧,干了几年的却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例,希望对大家有帮助。

【案例】下线产品规划与管理

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能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方,莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变,成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多,下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了,下线产品管理一方面是期望管理,即让内、外客户建立合理的期望。另一方面,在规划、执行上,有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多,要么客户服务水平太低。四个简单准则:专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

【案例】从Purchasing Manager到Fund Manager

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一位读者说,他已经得到项目管理专业人士认证(PMP)、六西格玛绿带(Six Sigma Green Belt)、MBA和国内的物流与采购认证,现在正在向美国采购经理认证(C.P.M.)、六西格玛黑带迈进,最后的目标是注册金融分析师(CFA)和博士学位,做个Fund Manager(基金经理)。

【案例】缺了一只纸箱

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公司新开发的一个供应商,总是没法准时交货。理由千奇百怪,不是缺螺丝钉,就是短料。这次的理由更有趣:纸箱用完了,没法发货。每次的纠正措施都很简单:这下买了很多料,以后再也不担心短料了。

【案例】柯达(上海)重组

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前面谈到供应链重组方面的一些基本准则,那就是no size fits all(要因地制宜),集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例,就是柯达(上海)在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制,例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系,汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难,没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理,负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达(电子)重组流程。

有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎,请大家分享自己的经验和观点。

下面的案例相信是很多公司面临的:原材料价格飞涨,客户又要求继续降价,各种交货、付款条件更苛刻。怎么办?

几年前,整个硅谷还在经济泡沫破灭的阴影下,生存的压力胜过一切,降低成本成为很多公司的第一要务,价格谈判是供应商管理的一个主要任务。笔者详细地分析了给各供应商的采购额、历史价格、当前盈利状况后,也正式发出了要求降价的信件。意想不到的是,最大的供应商当即宣布破产。

很奇怪,供应商大幅度增加了产能,质量问题也解决了,积压的订单正在一点一点减少。但在采购方来看,按时交货率却不升反降。为什么?

【案例】客户指定的子供应商不愿签合同

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有读者问:我们是一家提供EMS制造服务的大型公司,关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议,采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签,但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿,那些重要供应商(也就是20%那部分)几乎都不签或是要修改,他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益,对其不公平。谈判进行了很多次,有的历时几年都无法达成一致。他们不签,我们也没办法,订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们"不签就不下订单"的威胁而签。这样,我们虽然做了很多努力,但收获甚少。

按照公司要求,与供应商签这些合同是必须的,也考查部门业绩的重要指标,但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下,像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同?

【案例】为什么外包的IT又收回?

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笔者很熟悉的一个公司,几年前大力推行外包战略。原因很简单:保持核心竞争力。于是生产、财务、会计、仓储、物流、人事都统统外包。IT也被视为非核心竞争力,几经碾转,分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。

【案例】换了个律师事务所

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突然得到公司的通知,负责移民业务的律师事务所要更换。看来淘汰供应商不但发生在物料供应部门,在服务部门也不鲜见。

大约20年前,丰田汽车与通用汽车合资在加州建立NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.)。工厂的生产、管理都按照丰田模式(即有名的丰田生产系统:Toyota Production System; TPS)。这套生产管理系统有一条,就是如果发现质量问题,任何人都有权随时停止整条生产线,纠正质量问题。

【案例】不知有汉

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笔者曾经跟一个煤炭公司的人交谈。公司很大,几十亿美金的年收入,近万号人,也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司,拥有二三十年的工龄的人比比皆是。人都是很和善的人,但除了煤炭,就再也不知道什么了。说起近些年来供应管理的新发展,如同谈天书。然而公司又处在转型阶段,供应市场动荡异常,整个供应链管理部门束手无策。为什么?现有员工知识老化,思维僵化,没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革,逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历,到处打电话,忙成一团糟。

笔者的一位同事刚刚从笔者手上接管一个供应商,就得到产品开发部的一个要求:该供应商的一个零件要降价20%,以达到产品开发的"目标成本"。而实际上这个零件投入量产已经快两年,其间经历了两次降价,降价幅度分别是30%和9%左右。第一次是降价是量产时,价格由开发阶段的低量价变成量产时的高量价;第二次是支持上一轮的新产品目标成本,通过把这个零件与其它一些零件一起采购(供应商因而就可一起生产,提高原材料的利用率)。其间一种原材料的价格上升高达40%,而该材料大致占总价的33%。如果你是供应商管理经理,你该怎么办?

【案例】十三个绅士和两个零件

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几天前开了一个挺有趣的会。在座的有来自四个供应商的人员,齐刷刷的十三个绅士,上至公司经理,下至采购员、规划员。核心议题是两个新投产零件的供应链问题。

[案例C] You don't manage if you don't measure
六西格玛(Six Sigma)有一个非常基本的概念,就是if you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage。大意是说,如果你不统计、评估,你就不知道现状;如果你不知道现状,你就没法管理。简化之,就是you don't manage if you don't measure (如果你不统计、评估,你就不在管理)。看看那些按时交货率低的供应商,有相当部分是没有人去积极管理。有些供应商就根本不知道买方的期望,因为买方很少统计供应商的绩效(measure)并告知供应商。其根源,要么是采购方太忙,每天疲于奔命地催货,要么是采购方没有供应商管理的概念,不明白you don't manage if you don't measure的意义。

[案例B] - 公司合并一团糟
近年来,由于制造业转移到低成本区,美国很多供应商面临开工不足,入不敷出。这在硅谷地区更为明显,因为2000年以来的网络经济泡沫破灭对地区经济打击更重。供应商倒闭、所有权变化、合并频繁。由此带来的混乱,有时持续几个月到半年,直接影响买方。

半导体设备生产行业是典型的"多种少量"(High-Mix Low-Volume)的采购环境,即一台设备由多种零件组成,机型很多,但每种产量又很低。一个机型,一年如果能销售几百台就非常了不起。与之相反的是"多量少种"(Low-Mix High-Volume),大多消费品例如电视机、计算机等就属此类。

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  • 冯春彪: 同意老师的论点,真理是经受得时间考验的,是不会改变的!道可道,非常道也! 详细>>
  • 柿猫: 这样的平台上开展零售业务,对于这种销售渠道,大多数公司都不能在所经营品类上都不能积累足够的优势,产生长久稳定的销售,市场上的一点变化可能会对销量产生非常大的影响,是无法用一个模型来预测的,比如我在做一个采购计划的时候,从采购到工厂发货入海外仓是3个月的时间,我在计划采购数量的时候除了参考历史销量,近期趋势,季节性,周期等常规因素,至少要考虑这么几点: 1.这次的采购量大,成本低,届时我们产品有一定的降价空间,如果我们降价,市场上主要的两个竞争对手会不会跟随降价; 2.我们销售账号近期评级的走向,主要竞争对手销售账号评级未来的预估(如果评级下调,产品在平台上的曝光度会下降很多); 3.市场上出现了新的款式,如果竞争对手采购了,最快可能在未来几月开始销售,到时会对此次订购的这款产品的销售有多少影响。 电商这个行业,一个产品3月份卖2000个,5月份就掉到100个是常有的事。以上几点会对我们到时的销量有很大的影响,要对以上几点做基于一系列调查,统计和经验的预测 详细>>
  • Mr.Ma: 商业的核心是不确定,客观世界也因不确定性而赋有传奇和挑战,哲学讲静态(静止)是暂时的,动态(运动)是绝对的.永恒的。管理的目的就是应对不确定,减缓不确定性带来的负面影响,但永远消灭不了不确定。可以说因为有不确定,才有了管理的用武之地,管理才被需要。所以从事管理的人必须坚持动态思维.权变思维。管了.预测了不一定有效果,但不管.不预测.不统计.不分析.不计划一定没效果。预测是一种定期分析和思考,没有准不准。但预测确实是必不可少的谋划过程.预测准确度指标可以设置,但不适应考核,尤其加大权重考核。 详细>>
  • Sharon: 销售的预测一般都只针对销售数量吧。库存这块确实应该由计划负责。但是我们公司很多情况都是销售数量预测非常不准确,幅度有如坐过山车,这个时候他们是否应该分析差异,采取纠偏措施呢? 详细>>
  • 安俊龙: 库存其实只是结果,是整条供应链优化下来的最终呈现。不解决供应链其他环节的问题,只是着眼于库存,只能是临时措施,“搞运动”而已。风头一过,该缺货的还是缺货,该积压的还是积压,直到下一次“运动”来临。就这么周而复始,伴随着一代一代的职业经理人在背后这么运转着。 详细>>
  • Jessica: 不考核销售预测准确,最多考核销售增量部分,刘老师的观点独辟蹊径。 做需求预测多年了,对每个销售的预测准确率分析到吐血,可是如何提高真不是那么简单!销售就因该专注他的强项,计划就是为销售服务的! 没有业务发展,后段服务也没有施展身手的舞台! 希望参加刘老师的相关课程. 详细>>
  • 刘宝红: 有什么来不及?我30岁才正式开始供应链管理工作。 详细>>
  • 肉肉: 刘老师您好,我今年28岁,之前有做招标代理,近期想转型供应链方面的工作。不知道还来得及不 详细>>
  • 刘宝红: 谢谢Balon。我们继续努力。 详细>>
  • 徐帮龙(Balon): 刘老师: 说来也巧,本周刚从网站上购买了一本(三本书已全部集齐,且有买过送给领导和同事,微信上有互动交流),第二天又接到您的助理通知,说给我寄出一本样书。书中居然还收录了我的4篇留言,有点小激动。 今晚重读自己在网站的留言并简单做了整理收藏,发现仅在《硅谷客》下面的留言和建议就有30多条,以现在的状态我是写不出当时的感觉的,而当时的文字是那样真实的展现在自己面前,像个忠实的哨兵在等待我这位主人随时检阅一样。 感谢刘老师的这份平台,期待新的精彩。同时也激发了我继续开疆拓土,坚持写作的欲望,这是一块宝地,很多期盼都在此有兑现。受您启发,也希望不久的将来,自己也能著书立说,写上一本,到时,不知能否请刘老师给写篇推荐序什么的。 梦想还是要有的,万一实现了呢。 一起开拓,17加油~ 详细>>

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