案例分析 分类中的最新日记

新冠疫情这两年，汽车芯片短缺的情况越来越严重，通用、福特、大众、戴姆勒、丰田、日产等整车厂的多个工厂因此停产，有些新车功能被迫推迟推出，有些车型甚至不得不退回到老的配置。

京东、亚马逊刚开始电商业务的时候，规模小，业务少，那些物流商体量巨大，双方的关系是典型的持币购物，京东、亚马逊得到什么就是什么。有了一定体量后，这些电商跟物流商的关系更密切了，给他们更多的要求，物流商也开始投入更多的资源，主要是通用资源，但如何实现，还是物流商自己的事----这有点像制造领域的代工关系，京东、亚马逊涉入不深，如图1中的第①步。

看到路透社的报道[1]，说鉴于"萨斯"的经验教训，加拿大人学聪明了，开始提前准备。据说2017年，渥太华市就备了5500万只N95口罩，一直在仓库里放着。这不，等了十几年，新冠病毒来了，终于有了用武之地，可惜那堆积如山的口罩早已过期了。

每次灾难来临，都如世界末日；每次灾难，人类都能安然度过。

新冠疫情的影响下，经济充满了不确定性，特别是那些打完"上半场"还得打"下半场"的行业，比如跨境贸易的电商：前段时间是有订单，没人做，交付困难；现在终于有人做了，但越来越多的国家被疫情击倒，订单没了。生产制造，餐饮服务，旅游教育，各行各业都有类似的挑战。

有个企业的需求计划由各大区提交，在总部汇总，预测准确度历来不高，造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度，让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但销售不满意，认为评审增加了一环，阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业的供应链就问我，需求评审流程该如何设置。

案例企业是个制造商，让供应商做VMI库存，但VMI的库存计划还是基于经验，一刀切地设置，问题多多。我探究了该企业的详情，发现根本不具备运行VMI的条件，主要跟信息系统的能力不足有关。

上周三，快消品企业A的又一款新品上市了，卖得非常好。到了这周一，短短5天的预售，原来备了两个月的货，已经有一小半给卖掉了，得马上决定是否需要补货。长周期物料、半成品加工、成品组装加到一起，整个补货周期是75天，都快11个星期了。现在的问题是，如何用5天的销量，来判断后续11周的销量？

案例企业有着强大的粉丝团体，传统上走的是粉丝经济，虽然在向品牌经济过渡，但粉丝经济还是营收的重要构成。为了最大化粉丝收益，案例企业就不断推出新品，基本上是每周都推出一款新品。

该企业走的是中高端、差异化路线，品种多，批量小，首批推出一般也就几百到几千件。多种少量的挑战是预测很难做，要么过剩，要么短缺，在案例企业得到充分体现。

我做了好几年的计划经理，最多的时候在全球有二十几位计划员，分布在北美、德国、日本、新加坡、台湾、韩国、大陆等多个地区。那么大的团队，有人晋升了，有人离职了，有人做全职妈妈了，就注定一直在招新人。每次有新人，培训就是个大问题：采购员的话你可以给他本《采购手册》什么的读，而给计划员的书呢，翻破地皮，就是找不到一本合适的，说你读了这本书，就算计划入门了。

大半年前，张天望跳槽了，加入一家本土制造业巨头，负责零部件的采购。在这个新职位上，按时交货率没有多少挑战，但年度降本的压力却更大了。

最近两年该公司推行资源整合政策，对于采购来说，就是精简供应商，集中采购额。这策略不错，一轮供应商整合下来，全公司由3000整合到800多，采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的品类来说，以前有190多个供应商，大大小小、海内海外都有；现在就30多个，日常管理上容易多了。

公司新开发了一个供应商，质量可以，但在准时交货上总是磕磕绊绊。理由千奇百怪，不是原材料没了，就是误了航班。这次的理由更有趣：纸箱子用完了，没法发货。每次的纠正措施都很简单：这下买了很多料，以后再也不用担心短料啦；或者说这下安排了专人负责发送，以后再也不用担心误了班机啦。

约翰•迪尔是个全球500强企业，大型农用机械领域的主要制造商，2017年销售额在297亿美元。该公司传统上是分散采购，分部、工厂的自主权相当大，有自己的采购机构，很多采购决策都由分部、工厂自己做。同样的产品，不同工厂采购不同品牌或者用不同商家，造成采购额分散，库存种类繁多，供应商太多。一句话：降低了规模效益，增加了复杂度和成本。

这是个跨境电商，在亚马逊、eBay、淘宝等各大网站开店，还有自己的官网。这几年来，该电商经历了爆炸式的成长，营收从几千万元迅速飙升到1个多亿。成长还在继续：三年目标是5亿，5年目标是10个亿。

一辆汽车大致有3万个零件，其供应链之复杂度，可想而知。对于复杂的供应链，汽车行业是如何应对的呢？这里简单地总结三点：

第一，推动标准化、通用化、模块化，降低产品的复杂度；

第二，供应链分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成；

第三，整合供应商，以简单化的供应来对付复杂化的需求。

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），内容有修改，刘宝红著。

有一次，一个服装企业的生产总监参加我的培训。说起战略供应商，比如说有些面料供应商，他就气不打一处来：催货催不来货，砍价砍不来价，质量问题也迟迟不予解决。我问，那你管他们了没有？当然管啊，我三天两头打电话催货，三天两头打电话砍价，三天两头让他们的来道歉（质量问题），这位总监如是说。

根据对供应商的打分，一个公司对供应商分门别类如下（表1），想听取我的意见。我想谈一下该分类背后的几个问题，因为这些问题有相当的普遍性，在很多公司都存在。

节选自《供应链管理：实践者的专家之路》一书，有改动。

2016年7月，我在上海，会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿规模的企业，在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展，系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域，就是廉政问题不断。董事长病急乱投医，先是把采购人员一年一换，没解决问题；于是就全面集中，把所有的采购权都集中到总部。这还不算，他还自己亲自上阵，审合同、签采购订单（超过一定金额的）。

这几年，库存成了服装鞋包行业的老大难。一方面，消费者需要的企业没有，另一方面，企业生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克，时不时爆出库存高企的问题来。三一重工生产的设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，款式有多少，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装业怎么就积压下这么多的库存来呢？

供应商群整合为什么困难重重，甚至屡屡失败呢？依我看来，关键在于是在解决问题呢，还是光制定政策。

摘自刘宝红的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，机械工业出版社，京东、当当等各大网站有售。

顾名思义，周转库存就是为维持正常运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如补货周期是四周，那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。比如缩短制造、运输、安装时间，加速信息流的速度等，都是降低周转库存的有效举措。下面我们通过一个实际案例来阐述。

有人问通用汽车的前采购副总裁安德森，你们的挑战是什么？安德森说，"（通用汽车的）采购有三个挑战：复杂度、复杂度、还是复杂度。通用在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了"。

这是个老案例。我翻出来，因为我在案例中读到更多的东西，即管理者如何才能把重要的举措用简单的方式来沟通。

约翰•迪尔公司是世界上大型农用机械的主要生产商，年销售额在350亿美金左右（2013年数据），全球500强。该公司传统上采取分散采购，各分部、工厂的自主权相当大，有自己的采购机构，很多采购决策都由分部、工厂自己定。同样的产品，不同工厂采购不同品牌或者用不同商家，造成采购额分散，库存种类繁多，供应商太多。一句话：增加了复杂度，降低了规模效益，增加了成本。

罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服务航空、能源、国防等多个行业，生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区，营业额为100多亿美金，全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越，全球市场份额逐年上升，从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是，低效的供应链却成为瓶颈，体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎，从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半。交货时间长，库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑，库存周转率只有3.4次一年。相比之下，竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项，罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑，一年光利息就数以亿计。

现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。其实库存取决于企业的整体运营水平，是结果，而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，你就没法从根本上降低库存。这不，库存运动一过，库存一点点又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。

最近，一直在思考振华重工遇到的问题。我想下面这句话很好解释了今天振华的处境： "绝大部分伟大的公司，其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期，这并不是偶然。公司的建立者，凭借所有者的直觉，在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时，当他的直觉发生了错误，将导致整个事业的毁灭；但是只要他们决策正确，就难有其他人能望其项背。"

----《重返小王国》

作为央企中采购管理的佼佼者，中石化在"大采购"上取得很好的成绩，尤其以集中采购最为显著。

但是，集采到一定程度，如何保持集中采购的成果持久？答案是系统的供应商管理。

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在飞机制造行业，传统上是主机厂负责设计、供应商按图加工、主机厂组装整机。例如对空客380来说，空客设计了零部件的图纸、制定了技术规范以及各模块之间的详细接口，供应商按图加工，空客采购零部件，并组装成机。在这种模式下，供应链关系为竖向为主，由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系很薄弱。在梦想787上，波音则采取了不同的模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。在这种模式下， 波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁， 供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言，日本三巨头各做一块，波音制定了模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且要有不错的管理能力。

2010年底，《中国机械工业》发文提问，一个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美金，发展到营业额276亿元（2009年），成了国际市场的龙头老大，振华重工为什么在2010年会亏本呢？快两年后，这里从供应链和运营管理的角度来寻求答案。

苹果如日中天，好评如潮，它的做法大都被冠以"最佳实践"。有一位媒体人提了个很有意思的问题：那为什么有"丰田方式"，却没有"苹果方式"？其实"苹果方式"已经有了，早在2005年，一位叫Jeffrey Cruikshank就写了本书，名字就叫"苹果方式"（The Apple Way）。想必该书是iPod走红后的应景之作，亚马逊（amazon.com）上的读者对其评价很一般。书的封面上说是苹果在管理上的12个经验教训，正文却迷失在一堆堆的历史陈述中。书不成熟，世人了解有限的"苹果方式"也一样模糊。

在我看来，暂且还是不提"苹果方式"为好。如果要叫的话，还是叫做"乔布斯方式"吧。原因有三。

这些年，我在硅谷，看到很多技术公司的起落沉浮。明星公司走马灯似地换，你方唱罢我登场，兴亡盛衰俄顷事。

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理接受采访。 我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作 -- 他们一进公司时就受过保密培训，严格遵循哪些该说、哪些不该说的规定。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化消费者获得产品信息的难度、简化他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买决定。产品型号太多不但增加了客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务等链条上每一个环节的难度，降低了运营效率和增加了单位成本。复杂度大增，尤其是产品大众化、成本压力大增时，是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了，可保几年平安；过不去的，折戟沙场，成为历史。

不久前，跟一位采购经理吃午饭，问他这段时间在忙什么。他说，公司业务最近不好，正在忙着降库存呢。我就问，库存由生产计划驱动，安全库存、Min/Max都是由计划部门敲定的，作为执行部门，采购按MRP的指令操作就是了。而供应商也能看到这些指令，是提前还是推后还是退货，都通过电子商务平台传递给供应商了，采购经理除了应付一些突发事件外，在库存控制上还有什么可忙的？是不是因为供应商不按指令行事？他说不是。哪你在忙啥呀？他说在忙着督促供应商按照公司的Min库存水位送货，而不是Max。我说Min/Max的设计本身就是要求库存介于两者之间，你现在想让供应商靠近Min，那还不简单，让计划部门系统调低Min/Max库存水位不就行呢？答曰不行啊，计划部门还没调整预测，Max水位也没法自由调整。

《商界评论》邀请我就新通用上市发表意见，我就写了这篇文章，只是个人所见。

宣布破产保护后40天后，通用重新包装上市，融资230多亿美元，金额之大，成为美国IPO史上之最。通用卷土重来，华尔街反应积极，奥巴马政府风光。一时间，这些都成为街头巷尾的热点话题。

经过破产重组，通用甩掉了债务包袱、精简了产品线、进一步降低了成本结构。但是，不要太早打开香槟庆祝。用美国National Review杂志的专栏作家Stephen Spruiell的话说，就是"在我们宣布（新）通用取得美国式的成功之前，不要忘了在其IPO中，美国政府亏掉了90亿美金的纳税人的钱。在养老金方面，主要的问题仍然在那儿。是的，汽车销量是增加了，但那主要是轻型卡车，并不是奥巴马政府希望的那种绿色、干净的车辆。是的，中国买了（新通用）1%的股份，但是，众多分析员们称这只不过是个'外交任务'，来抚平疙疙瘩瘩的中美关系"。工会负担、产品质量、管理上的傲慢、官僚等问题依旧，注定了新通用不过是新瓶装旧酒、换汤难换药。

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翻看七八年前整理的资料，发现美国伊顿公司推行逆向竞标的案例。该公司是生产型企业，总部在俄亥俄州的克里夫兰（这个城市是美国的传统制造业重镇，现在似乎更以小皇帝詹姆斯所在的骑士队出名）。共公司2008年销售额154亿美金，全球员工75000人左右。2002年前后的采购分两层：总部和分厂。很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求，意味着权力的重新分配（由分厂向总部转移）。逆向竞标的阻力来自内部，听上去有点怪，想想也就不足为奇了。

在采购和供应管理方面，行业有区别，大体可分为多量少种还是多种少量两类。家电、电子、汽车、零售、食品等行业采购量很大，但采购种类相对较少，是典型的多量少种；飞机制造、设备制造、大型医疗、通讯器材等则是采购种类很多，但每样的采购量很低，是典型的多种少量。上述两类对采购和供应管理的要求也不尽相同。

多量少种环境下的采购与供应管理相对成熟，国内也更加熟悉；多种少量的则有待发展，不管是国内还是国外。在国内，多量少种的制造业竞争力强；在美国，多种少量行业则是制造业的龙头。美国之所以在这些高附加值行业领先，除了技术领先、设计精良外，相对完善的采购与供应管理也功不可没。

公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入"吃二遍苦，受二茬罪"的怪圈。

供应链设计是对产品流、信息流和资金流的设计，和对公司职能部门、供应商、客户关系的协调，以优化供应链的效率，减小供应链成本，提升客户服务水平。

表面上，供应链设计是关系到公司大局的战略举措；实际上，它还是要落实到一个个的产品。不集小流，无以成江海；离开了具体产品，就谈不上公司层面的供应链优化。

在具体产品的供应链设计中，生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也掺和其中，供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。

某公司下属下多家分公司，遍布全国。以前采用分散采购，即各子公司各管各采购。现在公司要求成立采购中心。

负责人以前未主导过采购方面的工作，但在该公司有数年工作经验，主管过生产计划，对采购材料比较熟悉；也做过营业部主管，财务很熟悉。他该如何从哪儿着手？采购中心的组织架构该如何建立？

一位朋友来信，说有一个很牛的供应商，在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合他们的要求，但是他们无能为力，无法可施，因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。

我想这是供应商管理中常见的问题，尤其是在合同制造行业。看到读者中藏龙卧虎，我希望大家分享自己的经验。

底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难上加难。

一位朋友来信，说刚到一家公司，老板让他管理采购部分。老板很多疑，老是感觉下面的采购科长们玩花招，并且有一些供应商的绩效很不好，要科长们开发新供应商，那些人就说开发不出来，还说就这么几家，死活不开发，这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控，如何约束这些采购科长？

各位有何见解？请留言共享。谢谢。

《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例，主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案，以提高公司的供应链管理。但是，方案征求意见时，供应链管理部门却不认可，方案没法执行。

以下是案例背景与点评，见刊于2008年2月26日。

VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫"全球飞机库存网"（Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。

价格值多少钱中说到，笔者的同事推行铁血降价政策，引起供应商群动荡。 这故事还没完。有一个供应商的部件没法找别的供应商做，因为这组零件对最终产品的功能影响很大，更换供应商风险大，需要重新资格化，而产品设计部门不愿花费时间、承担风险。那怎么办？这老兄就对现有供应商霸王硬上弓：不管怎么样，降价15%。怎么降，你的事。

企业在解决具体问题时，往往重新设计供应链。但是，这世上没有万能药。解决一个问题的救命药，往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。

看到很多文章，说的是供应链设计，好像这供应链就如同面团，可以揉来揉去，想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的车子换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难从一个烂摊子着手，在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。

库存规划与控制涉及到数学计算，例如确定最佳订单量、最高水位和补货点，都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计，例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是，库存规划不单是数学，尤其是多阶段库存控制，即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化（即同一产品在每阶段库存点放多少），另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多，建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有，管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题，而不是纯粹的数理优化问题，一些规章、流程和系统上的疏漏，往往是造成库存飙升的深层次原因，就如下面案例所述。

上世纪九十年代以来，在美国，供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小，采购额越来越集中，从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例：2003年前该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，到2003年，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合，有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

前文说道人才是向大采购转变的关键。这里讲些案例。

外来的和尚好念经。这也是为什么在决定向大采购转变时，首要任务是找一个背景很好，有在成功企业采购部门经验的人做首席采购官。例如克拉克公司（Clarke American），一家主要生产支票类产品的公司，选定一位外来人员领导采购部门的转变。该首席采购官有多年的生产企业采购背景，熟知大公司的best practice，带来了包括Corning在内的大公司的采购经验。一定的职业权威有利于镇住内部客户，也是建立采购部门必不可少的。

相信这不鲜见：出于种种原因，公司并购了原来的供应商。不久后，这个内部供应商却全面抬价。再到后来，总体绩效一日不如一日。有可比性的情况下（即同一物料，既有内部供应商，也有外部供应商），内部供应商的表现大都不如外部供应商。这点在丰田这样的公司都不例外。笔者有一同事，以前在丰田与通用的合资公司NUMMI管理供应商，提起丰田公司的那些内部供应商（即丰田控股），直摇头，简直是一无是处。

供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。

美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。

AT&T（美国电信电报公司）是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商，2006年营业额超过1100亿美元，其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢？主要指标如下：内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

美国《采购》杂志的网站上有篇文章，说的是 外购件太贵，买卖双方如何把价钱降下来。

写了挺多文章，与几百位朋友交流，发现人们最困惑的不是专业发展，而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得。职业发展方面，很多人都在自我摸索，有些人在苦苦挣扎。刚出校门的为职业生涯的第一个决策担忧，干了几年的却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例，希望对大家有帮助。

能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方，莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变，成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多，下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了，下线产品管理一方面是期望管理，即让内、外客户建立合理的期望。另一方面，在规划、执行上，有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多，要么客户服务水平太低。四个简单准则：专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

一位读者说，他已经得到项目管理专业人士认证（PMP）、六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）、MBA和国内的物流与采购认证，现在正在向美国采购经理认证（C.P.M.）、六西格玛黑带迈进，最后的目标是注册金融分析师（CFA）和博士学位，做个Fund Manager（基金经理）。

前面谈到供应链重组方面的一些基本准则，那就是no size fits all（要因地制宜），集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例，就是柯达（上海）在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制，例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系，汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难，没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理，负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达（电子）重组流程。

有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎，请大家分享自己的经验和观点。

下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？

几年前，整个硅谷还在经济泡沫破灭的阴影下，生存的压力胜过一切，降低成本成为很多公司的第一要务，价格谈判是供应商管理的一个主要任务。笔者详细地分析了给各供应商的采购额、历史价格、当前盈利状况后，也正式发出了要求降价的信件。意想不到的是，最大的供应商当即宣布破产。

很奇怪，供应商大幅度增加了产能，质量问题也解决了，积压的订单正在一点一点减少。但在采购方来看，按时交货率却不升反降。为什么？

有读者问：我们是一家提供EMS制造服务的大型公司，关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议，采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签，但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿，那些重要供应商（也就是20%那部分）几乎都不签或是要修改，他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益，对其不公平。谈判进行了很多次，有的历时几年都无法达成一致。他们不签，我们也没办法，订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们"不签就不下订单"的威胁而签。这样，我们虽然做了很多努力，但收获甚少。

按照公司要求，与供应商签这些合同是必须的，也考查部门业绩的重要指标，但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下，像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同？

笔者很熟悉的一个公司，几年前大力推行外包战略。原因很简单：保持核心竞争力。于是生产、财务、会计、仓储、物流、人事都统统外包。IT也被视为非核心竞争力，几经碾转，分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。

突然得到公司的通知，负责移民业务的律师事务所要更换。看来淘汰供应商不但发生在物料供应部门，在服务部门也不鲜见。

大约20年前，丰田汽车与通用汽车合资在加州建立NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.)。工厂的生产、管理都按照丰田模式（即有名的丰田生产系统：Toyota Production System; TPS)。这套生产管理系统有一条，就是如果发现质量问题，任何人都有权随时停止整条生产线，纠正质量问题。

笔者曾经跟一个煤炭公司的人交谈。公司很大，几十亿美金的年收入，近万号人，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，拥有二三十年的工龄的人比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤炭，就再也不知道什么了。说起近些年来供应管理的新发展，如同谈天书。然而公司又处在转型阶段，供应市场动荡异常，整个供应链管理部门束手无策。为什么？现有员工知识老化，思维僵化，没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革，逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历，到处打电话，忙成一团糟。

笔者的一位同事刚刚从笔者手上接管一个供应商，就得到产品开发部的一个要求：该供应商的一个零件要降价20%，以达到产品开发的"目标成本"。而实际上这个零件投入量产已经快两年，其间经历了两次降价，降价幅度分别是30%和9%左右。第一次是降价是量产时，价格由开发阶段的低量价变成量产时的高量价；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过把这个零件与其它一些零件一起采购（供应商因而就可一起生产，提高原材料的利用率）。其间一种原材料的价格上升高达40%，而该材料大致占总价的33%。如果你是供应商管理经理，你该怎么办？

几天前开了一个挺有趣的会。在座的有来自四个供应商的人员，齐刷刷的十三个绅士，上至公司经理，下至采购员、规划员。核心议题是两个新投产零件的供应链问题。

[案例C] You don't manage if you don't measure
六西格玛(Six Sigma)有一个非常基本的概念，就是if you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage。大意是说，如果你不统计、评估，你就不知道现状；如果你不知道现状，你就没法管理。简化之，就是you don't manage if you don't measure （如果你不统计、评估，你就不在管理）。看看那些按时交货率低的供应商，有相当部分是没有人去积极管理。有些供应商就根本不知道买方的期望，因为买方很少统计供应商的绩效(measure)并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货，要么是采购方没有供应商管理的概念，不明白you don't manage if you don't measure的意义。

[案例B] - 公司合并一团糟
近年来，由于制造业转移到低成本区，美国很多供应商面临开工不足，入不敷出。这在硅谷地区更为明显，因为2000年以来的网络经济泡沫破灭对地区经济打击更重。供应商倒闭、所有权变化、合并频繁。由此带来的混乱，有时持续几个月到半年，直接影响买方。

半导体设备生产行业是典型的"多种少量"(High-Mix Low-Volume)的采购环境，即一台设备由多种零件组成，机型很多，但每种产量又很低。一个机型，一年如果能销售几百台就非常了不起。与之相反的是"多量少种"(Low-Mix High-Volume)，大多消费品例如电视机、计算机等就属此类。