采购管理 分类中的最新日记

有些人会说，我能理解"大采购"的重要性，但采购团队已经够忙了，如果要做你讲的需求管理、战略寻源和供应商绩效管理，那时间从哪儿来？要回答这个问题，我们得先看看，时间都用到哪里去了。

这些年来，我越来越意识到，如果像销售那样做采购的话，采购业绩八成会更好。

几年前，我服务一巨无霸企业，晚上吃饭，不知怎么就聊到了软件开发。采购老总说，他们的软件供应商干的是两遍的活，拿的是一遍的钱，没法活了。忙问为什么，他说需求定义不到位，内部用户就让供应商开发软件；开发好后一看，不是自己真正想要的，于是就重来----你说软件供应商怎么能赚钱呢？

传统的美国思维是"猎人模式"。市场就如狩猎场，采购方就如猎人，通过招投标、询比价找到最好的"猎物"，或者谈判获取最大的利益，然后慢慢享用"猎物"。至于这"猎物"是谁养大，打光了怎么办，自然有上帝照看着呢："人人为自己，上帝为大家"嘛，市场那只看不见的手自然会培养供应商，物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。

简单地说，"小采购"是供应导向，聚焦订单、料号、项目层面，以行政文秘类的事情居多，跟内部客户不是平等的合作伙伴。"大采购"正好相反，他们是需求导向，通过理顺需求来理顺供应；他们聚焦供应商这一战略资源，是内部客户的平等合作伙伴。

哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的发展模型，把采购分为五个发展阶段：确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从"小采购"到"大采购"的发展路径，如图。

二十多年前，我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天，研究战略采购的皮尔森教授说，采购曾经是一个人的最后一站。大家忙问这话怎讲？教授解释道，在以前，如果一个人干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来人事、财务、计划，那就只能去做采购了；如果连钱都不会花了，那就只好卷起铺盖，另寻高就----不，去祸害竞争对手吧。

上世纪九十年代，我还在建筑行业，一个相当粗放的行业。豆腐渣工程屡见不鲜，但整个行业关注的却只是一个字：钱。不管是招投标，还是一轮又一轮的议价，焦点都是把承包商的最后五分钱榨出来。质量问题就如屋里的大象，人人都看得见，人人都假装不存在。

一位采购经理刚接管一家供应商，就收到来自产品部的要求：为达到产品的"目标成本"，该供应商的零件必须降价20%。自从量产以来，这个零件已经经历了两次降价。现在都投产快两年了，为什么又突然冒出个"目标成本"来？

经常有人问，如何能更好地核算成本？他们总觉得，成本核算不清，自己被"蒙"了，是拿不到更低价的根本原因。但问题是，即便你能核算清，那又能怎么样？

二次议价是询价或招标没达到期望，采购方便与供应商继续价格谈判。

一分钱一分货，还是物美价廉？相信大部分人相信一分钱一分货：你偶然可以便宜买到好东西，但就大概率而言，最低价买到的肯定是最糟糕的。赢得政府合同的，总是报价最低的供应商。这不，政府的这停车场就塌了。美国大兵们有句笑话，说不要忘了，我们手上的武器弹药都来自报价最低的供应商，言下之意是质量就可想而知了。

供应商啥都好谈，就钱不好谈。但谁也没办法不谈成本，就如北美的一位首席采购官所言，采购绩效的70%来自成本。这里我们来谈三类主要的成本指标，包括采购降本、成本规避和采购返利。

不管是什么公司，供应商管理的资源总是有限，我们应该重点管理哪些供应商？

环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文，分析公共草地为什么长不好：这块草地是大家的，你把牛赶去放，他把羊赶去放，人人都毫无节制地向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然导致草地退化。或许有人会说，谁说没主人，不是公共所有吗？人人都拥有，其实是人人都不拥有，就如人人都负责、人人都不负责一样。

硅谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨供应链速度太慢。就拿最简单的订单处理来说，随便买点什么，花钱也不多，供应商也是已知的 ，价格也早谈定了，采购不花个三天五天，这采购订单就是发不出去。

我这几年在国内，给一些公司的销售培训供应链管理，越来越意识到，如果像销售那样做采购的话，采购业绩八成会更好。

在美国，年度降价被认为是国际竞争的产物。上世纪80年代，价廉物美的日本汽车进军美国，美国汽车厂商被迫打起了价格战，维护市场份额。通用汽车选择了"大棒"：倚仗着在全球产销量第一，通用汽车采取强势做法，强迫供应商逐年降价。这严重伤害了与供应商之间的关系。就如前面说到的，供应商宁肯把最新技术卖给福特、克莱斯勒，也不愿卖给通用。当然，他们最想合作的是丰田、本田等日本车厂，也跟这些日本公司对待降价的方式有关。

对于采购来说，要证明拿到的采购价是合理的，就如证明你妈是你妈，可不是件容易的事。其实这事儿远没有那么难，要说坏，都是坏在二次议价上了。

采购管理分两层：战略层是供应商管理，战术层是采购执行。两块如何分工、搭接，对于采购与供应管理的绩效影响甚大。

对于采购来说，要证明拿到的采购价是合理的，就如证明你妈是你妈，可不是件容易的事。其实这事儿远没有那么难：当市场竞争充分的情况下，多家报价，你得到的报价就是合理的价格。这是由市场机制，也就是那只看不见的手决定的。我们采购的任何一样东西，没有一个是只有一个供应商能做----每个供应商都有实质的竞争对手，即使复杂如商用大飞机，这地球上还有波音和空客两家在死磕，而两家实质性的竞争对手就决定了市场竞争是充分的。

"大采购"做什么？"大采购"管理需求，围绕需求找供应商（战略寻源），围绕供应商管理绩效（供应绩效）。这就是"大采购"的三大任务，如图1所示。

传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品更依赖采购，因为产品的更大增值部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高，也相对更完善。在美国，大批量行业也是最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，日本的汽车和家电全面进军美国，美国在与日本的竞争中一败涂地。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。

一位职业经理人反映，集团层面集中采购后，价格竟然比他所在分公司原来的价格还要高。

采购做细了是个技术活。就拿看上去最没有技术含量的讨价还价来说，如果没有技术背景，也很难做好。这也是为什么在一个家电巨头，要设采购工程师这一职位，其职责之一就是核算加工一个零件，需要多少工时，车床还是铣床还是刨床，以推算出成本来。对于生产工艺、质量问题等来说，就更加需要技术力量来应对。

在过去几年里，我研究、拜访过几十家本土企业，上至营收数千亿、过万亿的企业，下至几千万、刚过亿的中小企业，发现在采购的组织结构上，有些普遍存在的问题，这些问题不解决，就难以完成向"大采购"的转变：（1）总部与分公司职能重叠、分工不清；（2）多头管理，形不成合力。

集中与分散，是采购反复权衡的话题，不管是本土企业，还是全球企业，都没法回避。在我看来，集中还是分散，取决于两个因素：企业的管理能力和业务需求。

简单地说，企业的管理能力越强，就越可能集中采购；企业的成本压力越大，就越可能集中采购。相反，企业的管理能力越弱，对速度的诉求越高（比如新产品开发），就越可能分散采购。

采购干很多事，什么事情最重要？答案是确保有料。不信，问问那些被开掉的采购，看有多少是因为砍不下来价，有多少是因为催不来料而生产线短线了。要知道，采购的最本质任务呢，就是满足内部客户的需求，最直观的就是他们要什么，我们有什么。离开了确保有料，"皮之不存，毛将焉附"，有多好的价格都是白搭。

"小采购"和"大采购"的工作对象不同："小采购"围绕订单转，"大采购"围绕供应商转。

我们知道，采购有两个层面的任务：订单层面、供应商层面。"小采购"围着订单和项目转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货，主要是些行政文秘类的任务；"大采购"则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效，并把它们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。

在集中采购向分散采购转变时，有的企业把供应商的选择、管理"下沉"到分公司、事业部，但制度、流程和系统呢，还是由总部来统一制定。也就是说，供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做，因为他们贴近需求，可以快速响应；但活儿究竟怎么做，采用什么样的系统和流程，则由总部定，因为总部采购的专业度最高，而且熟悉各事业部的最佳实践，处于最好的位置来推广最佳实践。

"大采购"从管理需求开始，围绕需求找到合适的供应商（战略寻源），围绕供应商管理好它们的绩效（供应绩效）。要知道，任何职能都有两个功能：服务功能和监督功能。一个职能存在，根本原因其服务功能，即内部或外部客户有需求，需要这个专业的职能来满足。对采购来说，这就是设计、营销和其他有需求的职能。

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。

"大采购"从管理需求开始，围绕需求找到合适的供应商（战略寻源），围绕供应商管理好它们的绩效（供应绩效）。要知道，任何职能都有两个功能：服务功能和监督功能。一个职能存在，根本原因其服务功能，即内部或外部客户有需求，需要这个专业的职能来满足。对采购来说，这就是设计、营销和其他有需求的职能。

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。

"小采购"是供给导向，需求管理不足；"大采购"是需求导向，管理需求，影响需求，通过理顺需求而理顺供给。

我们多次提到"小采购"和"大采购"，他们究竟有什么区别呢？这里先说"小采购"："小采购"是被动、分散和过程导向的。

被动："小采购"整天忙于琐碎杂事，结果对于那些重要但不紧急的事，反倒一推再推，直到有一天，这些事变成既重要，又紧急的时候，内部客户跳脚了，就被动反应。你知道，一件事，主动去做，5分钟就可能搞定；一旦陷入救火状态，被动反应，两个小时也可能搞不定。这是常识，难道采购们就不懂？如果说个别采购被动反应，那可能是他们自己的时间管理问题；但是，如果一帮采购都被动反应，那后面肯定有能力短板。

企业里，真正麻烦的是杂七杂八的采购问题。比如生产线的间接物料、备品备件、办公用品等。这类采购一般占企业采购额不到10%，但因为有很多是量小货杂，复杂度高，预测困难，却用掉采购团队多达40%的时间资源。解决方案呢，就是是采购项收口子，如图112所示。

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。

看到CorporateExecutive Board的一份研究，讲的是集中采购和分散采购，以及两者的混合体：混合采购。

如图124所示，集中采购的优点是在整个公司实施统一的流程、系统和策略，便于一致性；需求整合以后，规模效益增加，有了更强的议价能力，利于降低成本；决策离主要的决策者更近，容易战略聚焦。集中采购的缺点是远离用户，对用户要求往往不能完全了解，特别是独特的需求；需求变动了，集中采购的响应速度也比较慢。

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。

几年前，一个大型央企做集中采购，成立自负盈亏的集采公司，把各分公司的大宗原材料集中采购，再加上一定的百分比卖给各分公司。结果分公司、供应商都怨声载道。为什么呢？原来这些分公司动辄都是几十亿、成百亿产值的大公司，对这些大宗原材料的采购量已经很大，议价能力已经很强。集采后的量虽然更大，但对供应商来说也没有进一步的规模效益，供应商没法进一步降低成本，但迫于集采后的更大的议价压力，只好让利几个点。钢材、水泥这样的大宗材料，厂家产能普遍过剩，利润已经薄如刀刃，这几个点一让，供应商就没什么赚的，所以后续服务就受到影响。集采能拿到的降价有限，再加上几个百分点卖给分公司的时候，分公司拿到的价格也比原来自己采购好不了多少，而集采带来的种种不便，例如调度困难、交货不及时等，只能让分公司更加不满意。

经常有人问，公司是最低价策略，找来的供应商绩效不好，怎么办？这问题很难对付，倒不是答案有多么难，而是我不想拂了他们的美好愿望，给他们那个他们已经知道的答案：一分钱一分货，你得到的就是你应得的。这些人问我，总是希望我能找出个更好的答案；但惭愧的是，我总不能一直给人家喂鸡汤，说便宜的供应商就如发到你手上的一把烂牌，只要你好好打，还是有可能打好的。可能性是当然有，但问题是有多大呢？很低。

在喜马拉雅上听《一说春秋》，其中讲到潜规则，说潜规则来自双方力量的不对称。这放在采购贪腐上也适用。采购贪腐是一种潜规则，来自两种力量不对称：采购与供应商之间、职业经理人与股东之间的力量不对称。

十几年前，我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天，研究战略采购的皮尔森教授对大家说，（在以前），采购曾经是一个人在公司的最后一站。什么意思呢？这人如果干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来人事、财务，那就只能去做采购。如果连采购都做不来的话，那就只好卷起铺盖，另寻高就了。

传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高，也更完善。在美国，这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。

采购没法回避降本。一位首席采购官说地好，采购的成绩70%体现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要，但如果成本目标失控，其他目标的价值就大打折扣。所以，不管是我的书，还是培训，核心都是降本，不过不是单纯的谈判降价----你知道，我很少提及谈判，而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。总结起来，就是供应链降本要上三个台阶：

我很少涉猎采购腐败的话题，一方面因为我的职业经历主要在北美，没接触到多少采购腐败的情况；另一方面腐败貌似制度性问题，跟我提倡的流程、系统改进似乎没多大关系。不过前不久与一个公司的董事长的一席谈话，却改变了我对根治采购腐败的看法。

7月份回国内，北京物资学院邀请做报告，我欣然同意。该学院是国内最早设立本科采购专业的学校之一，应该说是采购与供应管理专业的传统院校。

我的报告主题是《美国的采购管理：发展与现状》。自从2008年以来，这是我第5次就该话题做报告，希望一次比一次好。

感兴趣的朋友可点击链接下载幻灯片（需要简单输入登记信息）。

有读者想来现场听，地址如下：北京物资学院国家交流中心一层阶梯教室。7月8日（星期一）下午2点到4点。

过去十来年，大型国企在采购管理上的发展，可以说是以集中采购为标志。其发展历程大致分为三段：第一是建立对口管理，即把采购职能集中到采购部门；第二是建立单一领导负责制，消除采购部门多头管理的情况，例如生产材料采购归一位领导、间接材料归另一个领导、设备采购又归第三位领导；第三是总部集中，即把分公司的一些采购决策权集中到总部，以及从单一的总部直接集中采购到采用多种灵活的集采方式，例如总部指挥、分公司操作，或者总部授权，分公司、区域集采等。

2010年，LG的首席供应链官Didier Chenneveau在一个报告中提到，（以前）LG的文化是超级低成本策略，竞标中价格至上。他说，如果一个仓库有顶没墙，但报价最低，八成会中标。这不，他找出一个例子来，幻灯片上的仓库果真没墙，只有些栅栏，里面放的是崭新的LG冰箱，风吹雨淋。

价格至上，没了服务和质量，到了极点，就是问题。就这点，英国维多利亚时代的约翰·罗斯金有首诗，挺风趣，摘抄下来，以飨读者（或许你要问，在艺术评论上享有盛名的罗斯金，为什么把自己的文采来评论价格至上，莫非是他也吃过便宜的亏？原来他也是一个社会评论家）。

一个读者来信，说他经历了三家国内数一数二的制造企业，每一家的采购老板都不是采购出身。到底老采购都哪里去了？采购经理在国内没有真正的晋升通道吗？

这问题挺好。这几年我接触不少本土企业，也注意到这点。想来原因有如下几点：

这些年我跟很多"小采购"公司打交道。这些公司的采购整天围绕订单、项目转，招标、询价、下单、跟单、催单、收货、付款。一方面是无休无止的降本压力和苛刻的交期，另一方面是支离破碎的供应商群，供应战略没有延续性，供应商导入、导出无章可循，质量问题一大堆，按下葫芦起了瓢。内外交困，两头受气。

十年前，我进入供应链领域不久，全球采购最为红火。2002年我参与一个霍尼韦尔的项目，是关于全球采购的六西格玛黑带项目。当时想，六西格玛是质量管理，这与全球采购套什么近乎！后来想通了，它们的共性是流程管理，即通过完善的流程来提高决策质量。

商品管理（Commodity Management）就是把有一定共性的采购对象统一管理，以取得更好的规模优势和议价能力。例如把各事业部的钣金集中管理，协调各事业部的采购策略，在公司层面选择最佳供应商、备选供应商，以全公司的量来与供应商协商合作。

商品管理的好处自不待言，但要意识到它跨部门、跨产品线和事业部的特点。在组织复杂、产品复杂的公司，采购们自己关起门来制定的商品战略注定会命运多戕。

这是一位职业经理人提出的问题。转载出来，请大家分享自己的经验。

我公司是一家大型矿业企业，整个集团公司加上合同工大概一万多人。但公司发展历史也就十几年，不仅经营粗放，而且管理还不很规范，比较落后。尤其是公司采购部门，被人戏称为处于解放前的水平。

为改变现状，公司最近要引进电子采购平台，提升公司的采购水平，建立起一套比较完整的寻源流程和供应商管理体制，对公司的SCM进行优化。 目前我负责引进电子采购平台引进的工作。在网上做了一下搜索，从Gartner上查到这个象限（如下），对上面所有提到的公司，除了一两家，都进行了沟通，并邀请部分公司到我们这里做了演示和交流。

在美国采购与供应管理界，戴维•尼尔森是个教父级人物。他先后在汽车大厂本田（美国）、生产重型农用机械的迪尔和汽车零部件供应商德尔福担任首席采购官，系统提升这些公司的采购与供应管理部门，成绩卓著。在担任迪尔的首席采购官时，迪尔荣获美国《采购》杂志的"采购金牌" 。该奖项在美国每年评选一次，颁发给一个采购与供应管理做得最好的公司。

在美国供应管理协会（ISM）的2009年年会上，尼尔森讲了一句很有意思的话：采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。

The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。

在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章，说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域，通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱，是众所周知、也是最常用的办法。在美国，办公室用品供应商一般都很大，全美经营（当然采购方的大公司也大都是全美经营，或者在多个地方有办公设施），价格谈判中，招投标属最有效的办法（有些公司甚至采用电子逆向竞标）。但是，选定了供应商，内部不用，则成了另一个问题，或者说是更大的问题。这就是合同履约（Contract Compliance）。

有读者问，采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单，采购工程师负责技术，采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次，这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题，很多公司也一直在探索。因为职位和职责（Roles and Responsibilities）是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单，但实际上很复杂，因为要管理与供应商有关的方方面面：商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等，实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责，还挺有学问。

有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎，请大家分享自己的经验和观点。

下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？

有读者问Blanket Order、Purchase Card等的含义。这些都是采购中支付供应商的方法，是美国注册采购经理（C.P.M.）考试的一个知识点。

Blanket Order（暂译为总订单）也叫Frame Order，是先开一个订单，规定大致用途，然后逐次用，逐次减少资金额，到用完为主。例如工程师给测试公司一个这样的订单，以后每次的测试费用都由该订单来支付。这种订单的好处是手续简便，开一次就行。对没法预先知道需求量、需求范围的采购（例如测试、服务等），比较适用。缺点是很难跟踪钱花到哪里去了。笔者的工程师与供应商时有争执，根本原因就是帐对不上。对财务控制来说，这种订单也很难控制。

有读者问：我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗？我们做的是车用产品，我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

几个星期前，有一位朋友问起，一个供应与采购部门要设多少个供应链经理、每个供应链经理要配置几个采购员、采购工程师。这些都是好问题。但是没有一个肯定的答案。

管理学上对组织结构的研究可用一句话来总结：水无定形，法无定法。这就是说，不同的组织结构本身并没什么优劣；关键的是要与所在的行业、公司总体管理等相配套、不同的角色要职责分明（Roles and Responsibilities）。

在ESMChina.com的网站上，有人提问，初升为采购部主管该怎么办？可以想象一个人得到晋升时，幸喜之余大都会惴惴不安，尤其是从兵升到将，从以前只负责自己到为部下的绩效负责，不安的心情就更明显了。