战略转型 分类中的最新日记

跟驯化了的动物会丧失野性一样，时间一长，垂直整合的重资产难逃劣质化的命运，从而失去竞争力。

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一般情况下，产品和工艺的复杂度越高，固定资产就越重。这能在行业层面解释，为什么有些行业资产较重，有些行业资产较轻。但同在一个行业，面临的挑战都差不多，为什么有的公司资产较轻，有的公司资产就重呢？

垂直整合后，内置的资源在专业能力上会逐步劣质化----即便不劣质化，在一个封闭环境里，提升速度也会慢于专业的供应商，逐步失去竞争力。那成本呢，还有我们一直期待垂直整合能保证的交付和产能呢？很遗憾，这些能力也会劣化，最终这些垂直整合的资源会变得"又懒又馋"，在技术和商务上都没有竞争力，且听我详细道来。

一位创业者联系我，说他们有业内很好的工程师，走的是轻资产路线，运营成本非常低。但随着业务的发展，他们开始讨论建工厂的事，一致认为将来建厂是必经之路。

在多年的增长至上战略下，企业进入越来越多的细分领域，业务越来越多元化，导致需求越来越复杂，需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢，层层库存加上重资产，就如一个大胖子，臃肿迟滞，响应速度慢，响应成本高。需求和供应不能有效匹配，能做快的做不便宜，能做便宜的做不快，就成了各行各业的老大难。

经过二三十年的攻城略地，快速增长，本土企业的"家底"已经相当厚，虽说创业还是主旋律，但守成的压力也越来越大，很多企业处于从创业到守成的拐点。表现在增长上，就是从高速变为中低速增长；表现在运营上，就是从野蛮成长转向精耕细作。

距离开课还有 3 天

从字面上看，核心竞争力就是能给你带来持久的差异化优势，竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形：聚焦核心竞争力，势必要外包非核心、不擅长的业务；两者结合，成对运作，极大丰富了供应链管理，对于提高投资回报率，降低重资产的风险有着深远意义。

在他们经典的《哈佛商业评论》文章中，普拉哈德和哈默尔对于核心竞争力定义了三个条件，至今仍具指导意义。

2010年前后，海尔尝试转型，外包投资回报低的生产制造，力图把资源投放到"微笑曲线"两端的研发与营销。对于海尔的"去制造化"，外界的质疑声不断。比如"核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，'去制造化'并不适合"（《海尔裁员背后：空心化严重 重要产品都被外包》，中金在线）。

行业高峰期，有个养殖业巨头在探究垂直整合，或者跟供应商合资，因为他们的需求量大，用一位员工的话说"能够养活一个行业"（在行业集中度只有10%多一点的养殖业，这显然不准确）。我想说的是，垂直整合的真正挑战不是需求量的大小，而是需求变动：垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动，预留一定的富余量，造成淡季的产能利用问题，跟需求量的绝对大小并没关系。

总有人说，自己造要比买便宜。其实，垂直整合并不便宜。我们这里谈谈为什么。

2004年，我商学院毕业不久，在硅谷的一家半导体设备公司做供应链管理，一部分职责是采购钣金件。所有采购项中，钣金可以说是最简单的，所以就让我这样的新手来练兵。

我对模块化与外包关系的最初理解，源自2009年的一个外包项目。

一位创业者联系我，说他们有业内很好的工程师，走的是轻资产路线，运营成本非常低。但随着业务的发展，他们开始讨论建工厂的事，一致认为将来建厂是必经之路。

对于品牌商来说，重资产的制造能力一般都不是核心竞争力，那为什么对富士康、伟创力这样的代工商来说，却是核心竞争力？

在本土企业中，海尔属于最早尝试外包的一族。早在2007年，张瑞敏就提出轻资产概念，致力打造品牌+营销型的公司，从单纯的制造向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。这后面的依据呢，就是施振荣的"微笑曲线"：两端的研发和营销是轻资产，获利高；中间的生产制造是重资产，获利低。2008年的金融危机下，海尔的盈利受到更大的挑战，更加坚定了张瑞敏外包生产制造，走轻资产之路的决心。

经常听到一些行业的巨无霸们出来，到处并购，垂直整合，承诺给客户"一站式"的供应链服务。一看到这些，我就非常谨慎，因为这样的并购，跟自建产能本质并无二致，最后的结局也很相似，难脱资产的劣质化。

一款手机面世，过不了几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术；而是因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以"山寨"出一个简单的产品，但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。

我们知道，企业获取资源的方式有两种：要么自己做，垂直整合，重资产；要么供应商做，市场方式，轻资产。两者的关系是，企业选不好、管不好供应商，没法有效通过市场方式获取资源，就转向垂直整合，以重资产方式的获取资源。

菲亚特是意大利的汽车制造商。过犹不及。在这个案例里，我们会回顾菲亚特的外包历程，探讨外包过度是如何影响菲亚特的核心竞争力，以及菲亚特是采取什么样的措施来补救的。

有了一定体量后，这些电商跟物流商的关系变得更密切了，对他们的要求也更多了，物流商也开始投入更多的资源，主要是通用资源；但如何实现，还是物流商自己的事，京东、亚马逊涉入不深，这有点像制造领域的代工关系。

一般情况下，产品和工艺的复杂度越高，固定资产就越重。这能在行业层面解释，为什么有些行业资产较重，有些行业资产较轻。但同在一个行业，面临的挑战都差不多，为什么有的公司资产较轻，有的公司资产就重呢？

核心竞争力可以说是"高筑墙，广积粮"，需要持续的资源投入。但"城池"建起来了，并不是说就能一直提供保护：核心竞争力是动态变化的，有些能力当初是核心竞争力，随着技术的发展、业务环境的变化，可能变成非核心竞争力。所有的技术都会过时，所有的品牌认知都会消退，所有的创新最终都会大众化。每个曾经辉煌过的公司，都有过自己的核心竞争力；但时过境迁，曾经的优势，也可变为负担。

对于垂直整合的重资产来说，最光鲜的就是建成投产的那一天。如果不是核心竞争力，就一日日地贬值，劣质化，没多久就变成了一堆烂菜。要么继续保留在自己手里，彻底烂掉；要么倒手，一站一站地，如同击鼓传花，不断地剥离分解重组。

一位创业者联系我，说他们有业内很好的工程师，走的是轻资产路线，运营成本非常低。但随着业务的发展，他们开始讨论建工厂的事，一致认为将来建厂是必经之路。

从字面上看，核心竞争力就是能给你带来持久的差异化优势，竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形：聚焦核心竞争力，势必要外包非核心、不擅长的业务；两者结合，成对运作，极大丰富了供应链管理，对于提高投资回报率，降低重资产的风险有着深远意义。

网上看到很多文章，谈的是全球供应链的走向。其中最受关注的就是苹果：苹果后面是整个电子产业的供应链，其一举一动都可能产生深远影响。有些人在唱衰，也有些人很自信，说苹果离了中国，不灵，因为整个供应链现在都在这里。

对于品牌商来说，重资产的制造能力一般都不是核心竞争力，那为什么对富士康、伟创力这样的代工商来说，却是核心竞争力？

我对模块化与外包关系的最初理解，源自2009年的一个外包项目。

竞合关系下，供应商的可替代性较低，作为采购方，我们不能用淘汰作为供应商管理，而是得有意愿、有能力来跟这样的供应商合作。其解决方案在我的红皮书中有详细阐述，总结起来，就是"有选择，有管理；先督促，后帮助；谁选择，谁管理"，如图1。

这是刀具行业的一个案例。案例企业是贸易起家，在2006年开始贸易转生产，进入制造领域，给客户做OEM代工的同时，也推出自己的品牌。刀具行业是重资产，用案例企业老总的话讲，是"重之又重"：中小企业投资一条产线，大致需要300万元，其中设备就占250万元。设备投入跟产出是1:1，也就是说，一年做1000万元的生意，就得有1000万元的设备。作为对比，波音是造飞机的，历来是重资产，固定资产周转率也达到6.1（2019）。

三年前，A君离开从业多年的跨国企业，加入了一个新兴的同行，负责该企业的供应链部门。该企业当时尚处于起步阶段，每年的营收在几千万元的规模，零部件给供应商做，但有自己的生产线，负责最终的组装。企业规模小，规模效益不够，人工、设备、仓储等成本就比较高。A君一算账，外包给专业的供应商，物料费用不变，但其他费用可降下来一半。供应商能够更便宜，是因为是专业做组装，生产效率高，场地利用效率高，规模效益也更大。

在北美，老产品从自制到外包的诱因众多，比如公司推动结构性变化，把固定成本变动化（就像以前谈过的泛林研发），或者供应商的能力成长较快，规模和成本优势更明显。这些都很容易理解。整体逻辑都差不多：同样的重资产问题，供应商因为专业化和需求聚合效应，处于更好的位置来应对。但是，对长期以制造商自居的企业来说，要认识到这点并采取行动的话，却不是件容易的事。

科尔尼是全球知名的咨询公司，在采购和战略寻源领域尤其突出。他们开发了一个模型，从制造战略的角度出发，应对新产品的自制还是外包问题。

如图1，在科尔尼的决策树中，我们要回答6个主要的问题，来决定新产品是自制还是外购。

在管理方式上，模块化可以说是欧洲车系的贡献，大众以工程师的方式，从产品开发开始，应对成本和速度问题；精益是日本车系的贡献，丰田从生产制造入手，应对成本和速度（当然今天的精益已远超生产制造领域）；流水线则是北美车系的贡献，福特以流水线、大批量的方式来应对成本与速度。以这三个企业为代表的汽车行业深刻地影响了供应链管理，也极大丰富了人类对商业活动的管理。

模块化让很多供应链管理的概念得以落地，我们这里主要讲三个方面。

就模块化和外包的进程而言，计算机行业率先模块化，汽车行业学习计算机行业，飞机制造学习汽车行业。从复杂度低的行业到复杂度高的行业，这就是模块化和外包的发展路径。

模块化是产品的一种方式，外包是供应链的一种方式，在有关外包的文献中，这两者经常成对出现，但究竟有什么关系呢？这就是下面要探讨的。

菲亚特是意大利的汽车制造商。过犹不及。在这个案例里，我们会回顾菲亚特的外包历程，探讨外包过度是如何影响菲亚特的核心竞争力，以及菲亚特是采取什么样的措施来补救的。

成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度，但没有哪个指标比成本更难对付：供应链关系陷入僵局的时候，啥都可以谈，就钱没商量。

摘自《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》，新书上架--京东、当当网有售。

2004年，我商学院毕业不久，在硅谷的一家半导体设备公司做供应链管理，一部分职责是采购钣金件。所有采购项中，钣金可以说是最简单的，所以就让我这样的新手来练兵。

​垂直整合后，内置的资源在专业能力上会逐步劣质化----即便不劣质化，在一个封闭环境里，提升速度也会慢于专业的供应商，逐步失去竞争力。那成本呢，还有我们一直期待垂直整合能保证的交付和产能呢？很遗憾，这些能力也会劣化，最终这些垂直整合的资源会变得"又懒又馋"，在技术和商务上都没有竞争力，且听我详细道来。

有个大公司的二级公司，这两年在向多元化迈进。他们成立了专门的事业部，购置了设备，建了生产线，但新产品却远没达到期望，销量不温不火。于是，该二级公司陷入成本"三高"的境地：技术行业，研发投入高；专业人才多，人工成本高；重资产进入，固定成本高。成本太高，支出太大，母公司也受不了，就开始考虑关停并转；二级公司人心惶惶，未来充满不确定性。

上世纪八九十年代，IBM在生产制造上的优势日衰，就决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，采购的一大任务就是做好"看门狗"，不要让供应商"偷取"IBM的技术。但是，供应商还是有很多方面比IBM做得好的：他们更具成本优势和快速响应能力。

有些产品明知道是不赚钱的，那为什么还要保留着呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。

流程一旦形成，尤其是跨职能的流程，就是个三头六臂的大妖怪，很难改变，不管是处于哪个层次的管理者。所以，流程总是只有往上加的份，没有往下拿的理，越来越复杂。组织是活的，好动，企业就经常调整组织，希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

这几年，库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克，鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面，消费者需要的公司没有，这些局外人不会注意到，但生意丢了，销售知道；另一方面，公司生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装行业咋就不知道如何满足呢？

自2009年以来，我经常回国，有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后，我逐渐意识到，股东是本土企业里的弱势群体，因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国，上市企业都得看华尔街的眼色行事，CEO们最难过的是报营收的日子，那是跟股东算账的日子；在国内，股市如赌场，投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府，但别忘了，公有制下，人人所有就是人人都不拥有，所以，在国营经济里，股东概念很薄弱，如果有的话。也许有人会说，民营企业产权清晰，最重要的就是老板，应该是股东利益至上，对吧？其实也不是。

2015年4月，我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来，他一直在GE这样的大型全球公司做事，熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业，又是民营，环境大变，很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来，看重的是他在外资企业的经验，希望他带来外企的做法，帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来，越是了解，他越是怀疑，这些全球企业的做法，虽说是经过时间验证的最佳实践，如果实施到民企，是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢，就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么，怎么做，其实都是对现有能力的最佳反照，或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说，在企业里，尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力，光改变做法，往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨，就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

鸭子在水上静静地游，看上去纹丝不动，其实水面下面，两只爪子在急促地划动，远远不像我们想象的那么平静。

一个企业，业务在表面上看上去越是简单，其实后面的运营越是复杂。表面的简单，都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水，看上去都是很简单的业务，其实都是巨复杂，否则，要几千几万人的管理团队做什么？你可以说那些企业太官僚，但别忘了，官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢，事情本身的难度是一方面，但更重要的是复杂度----多简单的事情，做一千一万遍，每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌，而我们企业对复杂度的认识往往不足。

一直忙于琐事，所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说，这件事就是第二本书，即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始，酝酿了两年，结合这几年的培训、咨询经历，写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告，总结出基本思路。2014年，我开始动手写这本书。先是整理到15万多字，然后压缩到13万多，现在又开始扩展，希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略：写作就如呕吐，先强迫自己吐出来，越多越好，然后来整理。

几年时间的反复后，我想我理清了众多本土企业的挑战，概括起来就三句话：前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

有个读者打电话来，说他做了二十多年顾问，深刻体会到在一个公司，除了老总，别人都是白搭----除非你把老总说服了，否则变革就如空谈。我相信这是他的经验之谈。不过经验之谈并不意味着就是对的。我这里想补充的是，光说服老总还不够：任何变革，都离不开自下而上的执行，而员工对变革的理解与认可，直接决定了变革的命运。这在管理日趋民主化的今天尤其如此。

我的书和文章里多次提到"小采购"和"大采购"，他们究竟有什么区别呢？我想从三个方面来阐述。

《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的10%投入研发，雷打不动，每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

我北美的工业界导师写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程/价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内去，因为他访问过一些本土企业后，认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。我告诉他，不管是在技术还是管理上，本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大；唯独这成本控制，本土企业向来是自信满满：如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教本土企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目？

亨利·福特有句名言，大意是在汽车发明之前，如果你问人们需要什么，答案是一匹更快的马。相同的意思，乔布斯换个了说法，就是消费者不知道他们真正需要什么。的确，人们是如此拘泥于已知的问题，以及看上去理所当然的解决方案，而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案，其实往往不是最佳方案，有些甚至谈不上解决方案，否则，我们面临的怎么能大都是些老问题呢？

2014年2月23日，应中欧商学院MBA读书会的邀请，我通过微信做了《"增长陷阱"的供应链运营解决方案》的讲座。这是我第一次通过微信做讲座。作为国内最顶尖的商学院，中欧商学院培养了大量的管理人才。能够正面影响这么多人，是件很有意义的事。

中欧商学院的读书会组织地挺好，在微信上有个500人的群，还有几个附属群也在转播。两个多小时的分享，我把几个月前在香港城市大学讲座的重点讲了一遍。最让我吃惊的是结束后一统计，两个多小时，竟然打了6000多字。几天后我做了些简单的编辑，插上图片，感兴趣的朋友可以点击这里下载全文（需要简单登记）：http://www.scmren.com/showhd.asp?newsid=11。

应陈立文博士邀请，我去香港城市大学做讲座，主题是《如何从供应链运营的角度应对本土企业的"增长陷阱"》。

这十几年我在国外，每次回国，都感觉到国内变化巨大，日新月异的城市建设是表象，更深刻的是本土企业的崛起。尤其是最近五六年，本土企业从量变到质变，纷纷崛起，不但在传统的大批量行业，而且在历来欧美主导的小批量行业，成为行业的领头羊。这从中国取代日本，成为全球500强第二多的国家就可见一斑。当然有人会说，那些企业很多是国有垄断性企业。但不可否认的是，以华为、联想等为代表的本土企业，已经展现出强大的竞争力。不过，这些企业，尤其是制造企业，在二三十年的粗放经营、快速发展后，却面临着拐点转型的挑战。而这拐点，却给在创业浪潮中一直不得志的职业人带来良机。

这是发表在《世界经理人》2013年第5期的文章。点击此处下载PDF文件。

十几年前，戴尔如日中天，直销模式被誉为"重新发明了PC行业"，迈克·戴尔雄心勃勃，要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业；十多年过去了，戴尔一年不如一年，市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关，一个曾经让它成功，也在让它失败的供应链模式。

作为央企中采购管理的佼佼者，中石化在"大采购"上取得很好的成绩，尤其以集中采购最为显著。

但是，集采到一定程度，如何保持集中采购的成果持久？答案是系统的供应商管理。

点击此处下载全文。

要变革，需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中，究竟孰轻孰重呢？

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系，见下图。

《商界评论》约稿，说我这么多年在世界各地穿梭，应该了解各地对于中国商业力量发展的直观感受，希望我分享几个小故事，以便国人认识中国企业在其他国家人心目中的形象。

其实也用不着去猜测别人怎么想。我想分享一下我的亲身经历，也应该能满足要求。

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刘宝红，2010年9月14日

纯属巧合，上周看到《商界评论》2010年8月号上一篇文章，题目为"'

"，由IBM（中国）的运营战略首席顾问白立新博士所写，说到国人对细节的处理，与我的这篇文章可以说是异曲同工，也算所见略同。

简单地说，供应链转型就是系统提高供应链的能力，以便做以前做不到的、价值更高的事。供应链分三段：供应商与供应商管理、生产与运营管理、客户和客户管理/服务。这里讲客户端。

一位本土顶尖企业的供应链职业经理人说，他负责公司的订单交付，管理一个供应链专员团队。为达到供应链管理向客户端的延伸，目前的一项重要任务就是让一线供应链专员转型，由之前的办事员变成业务的主导者。该公司的客户多为大型垄断或半垄断型国企，本身管理比较薄弱。很多变革需要去影响客户，才能 协同起来。例如协同预测、补货和规划（CFRP）这种理念，没有客户的参与，根本无法实现。很多客户根本没有能力和意愿给供应商预测。作为供应商，该公司自己的销售努力预测，准确率差强人意，这对于如何保障客户满意度来讲，太难了。问该怎么办？

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里写到："事实上，从优秀到卓越的公司的领导不会从"哪里"出发，而是从"谁"出发。他们从把合适的人请上车、把不合适的请下车开始，并把合适的人放在合适的位子上。他们坚持原则 -- 先是合适的人，然后是选定方向 -- 不管情况是多么迫切"。供应链转型也是。转型的四大要素以人为首，也是这个原因。

硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过供应链层层放大，到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%，对芯片厂家来说，需求变化可能就是5%，而到了芯片厂家的设备制造商时，则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在3个月内翻一倍；相反，高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中，生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候雇人都来不及；等雇了几百几千人，好不容易都培训好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人的时候。

公司CEO说，他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪，他在这行业三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，该雇过多少人，又裁过多少人！就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。

北美大学使用很广的《供应管理》（第八版）的作者David Burt博士已经退休，在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会，碰到他在圣地亚哥大学的同事，才知道的。

说起来凑巧，前几天Burt联系我，让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版（第七版）已经脱销（不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了，阅读网上流传的还不算）。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣，他说只对供应链转型转型感兴趣，即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。

2004年前后，亚利桑那州立大学的教授斯每泽（Smeltzer)博士心脏病突发，英年早逝。想不到平时那样和蔼可亲的人说走就走了，留下无尽的遗憾。现在回想起来，还是不禁唏嘘。

教授的研究很杂，也很难说在哪一方面有经典之作。就战略采购而言，他有一论点倒很有意思：战略采购一定得有一个采购战略。当时想，这不是大白话嘛，还用得上长篇累牍地证明？这么多年来，看了这么多大大小小的公司的挣扎后，才终于品过味来。其实他们缺的还正是战略。

上世纪八九十年代，IBM决定转型，从纵向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好的，他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。

在美国，采购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲，采购较少涉入产品设计和开发阶段，而产品的成本的80%以上是由设计阶段决定，如果产品未能达到目标成本的话，采购的介入往往是事后的，跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲，采购集中在"买"和"价"，较少涉及供应商的全面表现，例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的"小采购"。

Fluor是美国的一家大建筑商，集设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工(Construction）于一体，即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分：大采购与小采购。