职业发展 分类中的最新日记

一位读者来信，大意是说，您的书写得很好，作为一个从事了8年采购工作的采购，觉得句句都非常接地气非常实在，常常有遇到知音之感。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。

人们喜欢模仿成功，而不是预防失败。其实成功的原因很难定义，所以很难模仿；而失败的根源则相对容易确定，所以更容易避免。向成功学习，往往会有误导，且难以实施；避免失败，则更加直观，而且容易执行。

刚到硅谷的那几年，我屡屡有出来单干的念头。行业动荡，公司动荡，人事变动频繁，三年间光顶头上司就换了5个。每次人事变动，都得从头开始；磨合期没过，又是新的人事变动。出来单干，不是因为有多么热衷创业，而是想逃脱。逃脱频频的变动，逃脱让人不安的环境。

一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时，需要整体提升采购与供应链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除了他所在的那个公司外，就只有波音，那招人也就只能招波音的人了。

人有时候只想着让自己的简历更精彩，但却忘了自身就是自己最好的广告。不管何时何地，我们的一言一行，无不折射出我们的个性、修养和潜能。所以，润色简历重要，但更重要的是做好每一件事、善待每一个人、每天提高自己。

工作十年八年后，我们一般已经深入到特定的行业，好处是有了较深的行业背景；坏处呢，则是除了这个行业外的东西，我们知道的也越来越少。这限制了我们的视野，容易让我们特殊化我们所处的行业，以及这个行业的问题，让我们总觉得自己的行业、公司最悲催，而自己也是那个最悲催的人。这往往影响我们解决问题的意愿，也成了我们不解决问题的借口。

在供应链管理上，有些公司习惯性地陷入救火状态，自上而下都是如此。供应链管理离不开救火，比如生产线停机待料，本身就得救火，但那是基层的任务。一旦自上而下地形成救火文化，那就是问题。

那个岛上的野蛮人都不穿鞋子，自然有不穿鞋子的原因，而不能简单地归咎于没有鞋子穿。

俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。对职业人来说，怕的就是选错了公司，把未来绑在二流公司上，最终这些二流公司变为三流、四流、末流，直至被淘汰出局，如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下，没有完卵，员工便成了殉葬品。

乔布斯逝世两周年之际，我重听他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲，一遍又一遍。感触很深的是对死亡的阐述，即如何让它成为人生选择的试金石。现代职业人，压力山大，活在当下，活在别人的期望里。长此以往，理想缺失，没有成就感，是个大问题。

在很多企业，供应链是围绕量产需求设计，以效率为导向，成本能做低，但速度做不快。这往往成为新产品开发的挑战，因为研发虽然关注成本，但更关注速度。研发的需求得不到有效满足，就对供应链很不待见。看上去这是研发的行为问题（对供应链不好，不待见），其实解决方案在供应链的能力上：（供应链）不改变（支持新产品的）能力，（研发）就不会改变（不待见供应链）的行为。所以，表面上看是（研发的）行为改变，实质上是（供应链的）能力建设问题。让我们拿个案例来说明。

2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简短地回复了Email，说发展得很好，同时讲了自己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型，成为我在国内的第一批客户；最近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。

纵观历史，大都是野蛮人征服了文明人。秦灭六国，但在文明上秦比六国落后。匈奴为患几百年、蛮族攻入罗马、蒙古横扫欧洲、满清入关，都是同样的例子。与蛮族为伍，光靠德治行不通，否则就成了宋襄公之仁。需要的是胡服骑射，即摒弃文明的绫罗长衫，穿上野蛮人的短打扮，跟他们一样骑马、射箭。看上去是倒退，其实是生存所必需的。

经常有人问，做供应链管理，是该到大公司，还是小公司？这里我们分析一下各自的长处、短处，并探讨在不同规模的企业，分别能学到什么。

2013年IBM裁员，尤其是拿老员工动刀，闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子，说是在IBM辛辛苦苦十几年，把整个青春都奉献了，说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘中，IBM无非是给"薄情寡义"的雇主清单又增加了一个公司。而作为职业人，则需要要清醒地认识到，资历老并不是优势，如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。

历史总是惊人的相似。在美国，2008年的金融危机让很多人的股票投资损失过半。惊恐之下，人们纷纷逃离股市，结果很多错过了2009年的狂飙猛升。贪婪、恐惧都有很强的传染性，从众心理便是根本原因。有几点教训：

这份书单自2006年9月份刊登以来，在网上广为传播。我一直收到Email，问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清单，10年间更新过三次。这些书中，有很多是大学教材，我读商学院时读过，都是原创性作品，不是编著的----很多情况下，编著者看待问题的深度不及原创者，阅读原创性作品，更接近真知灼见。

在其的一生中，汉尼拔领导迦太基与罗马进行了无数的战争，因为其杰出的军事指挥能力，屡屡赢得战斗，但就是赢不了战争，最后迦太基国破，被罗马人夷为平地，甚至田地里都被撒上了盐（这样庄稼就没法生长），目的是让迦太基世世代代再也无法生存。

这是我的专著《供应链管理：实践者的专家之路》的第一个前言。

2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简短地回复了Email，说发展得很好，同时讲了自o己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型，成为我在国内的第一批客户；最近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。在这里，我想把这三个小故事讲得更详细点，因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。

这是我的专著《供应链管理：实践者的专家之路》的第二个前言。

这本书是为三种人写的：职业生涯初始，在学习解决供应链问题者；工作了十年八年，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。

有位读者来信，说"思维的乐趣"（www.mindmeters.com）网站都三年没更新了，你发给我们啥意思啊？

以前学马列，有读马列原著的说法。理论水平高的人，标志之一就是读过原著。

我没怎么在意。直到我自己到美国，进入供应链领域，做研究，浪费了一两年时间，读了一堆杂七杂八的衍生学术文章。这些衍生性文章虽然是基于原著的，即供应链领域内最基本的那些文章，但在理解、诠释上打了折，你在理解它上又打折，那么相对于原著，你就是打了更多的折。这还是理想状况。有些衍生性文章错误地理解了原著，那就更糟糕了。

经常有供应链职业人士抱怨，说大半的时间在催货。言下之意是恨死了催货。我这里想说的是，其实他们最喜欢做的事就是催货，因为催货最容易，而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄，所以容我仔细解释。

有个职业人问，他在看一个供应链管理职位的招聘说明，里面有STS和STR两个缩写，这是什么意思？

2006年，我拜访一个美国煤炭能源公司。公司很大，几十亿美金的年营收，近万号人，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，呆了二三十年的比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤炭，就再也什么都不知道了。说起近些年来供应链管理的新发展，如同谈天书。然而公司又处于转型阶段，供应市场动荡异常，整个供应链管理部门束手无策。为什么？现有员工知识老化，思维僵化，没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革，逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历，四处打电话，忙成一团糟。

看过美国和中国地图的朋友会发现，这两个国家的国土面积差不多，国土形状也非常像，两张地图覆盖到一起，重叠度很高。而这这两个国家的国民呢，相似度也远远超过人们的想象。比如做事大而化之，差不多就行，在这两个国家的大众身上，体现得淋漓精致。而日本人呢，则正好相反，严谨、认真，凡事都要追个究竟。当这些人在一起的时候，日本人就成了异类，沮丧不堪。

人习惯于模仿成功，而不是预防失败。其实成功的原因很难定义，而失败的根源则相对容易确定。向成功学习，往往会有误导，且难以实施；避免失败，则更加直观，而且容易执行。

啥叫客户？客户首先得有钱。这就是钱多----钱少的话就不是客户。这点是共识，毫无疑问。那么，客户是聪明还是傻？有人说，客户当然聪明。其实正好相反：客户人傻。试想想，如果客户既有钱，又聪明的话，问题自己就解决了，找我们供应商干什么？所以，客户就是钱多人傻。这不但适用于外部客户，也适用于内部客户。

福特汽车的创始人亨利·福特有句名言，大意是在汽车发明之前，如果你问人们需要什么，答案是一匹更快的马。的确，人们是如此拘泥于已知的问题，以及看上去理所当然的解决方案，而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案，其实往往不是最佳方案，有些甚至谈不上解决方案，否则，那些老问题为什么总是没法解决？

十几年前，我在亚利桑那州立大学，攻读供应链管理的博士课程。亚利桑那大多为沙漠，是美国最热的地方之一，刚进入四月就三十多摄氏度，盛夏动辄四五十度的高温，连门都出不去。关在一个四五平方米的小隔间，一个人，整天埋首其中，不见天日，累了就在桌子底下睡一会儿。读的是商学博士课程，但从没在工业界干过，要理论没理论，要实践没实践，每天为写论文而写论文。研究嘛，就如一位读了六年才毕业的师姐一样，翻来覆去，证明的就是诸如采购方帮助供应商，会提高供应商的表现。这不是大白话吗？不喜欢，但一时又没有别的选择，说是苦熬，真是苦熬。

母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。

对于职业经理人来说，在外资企业做了些年后，转战民企，或许是另一种选择，特别是这些年来外企光环不再，民企蒸蒸日上的情况下。不过这也有个匹配度的问题。让我们先从民企角度来分析。

工作十年八年后，我们一般已经深入到特定的行业，好处是有了较深的行业背景；坏处呢，则是除了这个行业外的东西，我们知道的也越来越少。这限制了我们的视野，容易让我们特殊化我们所处的行业，以及这个行业的问题，让我们总觉得自己的行业、公司最悲催，而自己也是那个最悲催的人。这往往影响我们解决问题的意愿，也成了我们不解决问题的借口。

一位读者来信，大意是说，您的书写得很好，作为一个从事了8年采购工作的采购，觉得句句都非常接地气非常实在，常常有遇到知音之感。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。

这是从业多年的人常有的感叹，其实正好相反：高层是有意愿而没能力，基层是有能力而没意愿改变，且容我细细道来。

我喜欢篮球，喜欢篮球有关的两个节目，一个是Inside the NBA（"NBA内幕"），由一些前NBA球员做评论员，包括家喻户晓的大嘴巴克利（没错，就是因为低估姚明而亲驴屁股的那位），以及"大鲨鱼"奥尼尔；另一个是NBA Lockdown（"锁定NBA"），评论员是些非NBA球员，但在NBA有过经历的人，比如原太阳队的助理总经理。两个节目都对NBA的球队、球员和教练们评头论足，但方式则不尽相同。

在王建硕的网站上（www.wangjianshuo.com），看到GE总裁伊梅尔特的一句话：没有什么可以替代经验。很有同感。

那好，我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢？

大公司的专业度高，所以，先要学习专业的做法。俗话说，为官三代，始知穿衣吃饭----公司也是一样，经营时间长了，做成了大公司，职能分工明确，做事的专业性才高。有句取笑IBM的话，说在IBM，安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司，每个员工，不管职位高低，在某种程度上都是一个螺丝钉，很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来，需要系统和流程。要做精做细，专业分工必不可少；要每次都做精做细，系统和流程不可少。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。

2010年感恩节前夕，我去美国普度大学，给商学院的国际学生做报告，谈供应链管理领域的职业机会，在这里加以总结、扩充，分享给大家。

乔布斯逝世两周年之际，我一次次听他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲。感触很深的是对死亡的阐述，即如何让它成为人生选择的试金石。现代职业人，压力山大，活在当下，活在别人的期望里。长此以往，理想缺失，没有成就感，是个大问题。

这篇小文章是我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）的后记。在微信上看到扫描件在流传，这里就把电子版发表出来。

每每听到有人说，他做了成十年生产管理，想转入供应商管理；或者做了五六年质量管理，想转入供应链管理。但担心没有相关经验，进不了这些领域。我想说的是，你缺的不是经验，你缺的是从形而下到形而上的转化。

时不时有人问找实习、找工作的问题。我零零星星给很多公司干过活，但没找过实习----实习和工作大都是推荐的。只找过一份工作，一辈子没跳过槽，所以不是很确信大家问对了人。但既然有人问，你又不能不回答，那好，这里一并作答。毕竟，用英语里的一句话讲，everybody has an opinion, even those who shouldn't。

我们知道，根据重要性和紧急程度，事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级，那是些已经着火了的事，比如生产线断料停工，我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢，成功的职业人士会按重要性排序，先做那些重要但不紧急的事；而一般的职业人士呢，他们的日程被紧急度驱动，先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，或者工作多努力，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决，但等到变成既重要又紧急的时候，往往得花几个小时来处理。

有七八年时间，我一直在硅谷的一个高科技制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须要由最优秀的员工来做。比如我的计划员，毫无例外，都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工，是本地运营经理的左右手，不但是计划领域的专家，而且能够指导客服、物流和仓储等多个职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程，有很强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好充当了供应链引擎的作用。

2013年IBM裁员，尤其是拿老员工动刀，闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子，说是在IBM辛辛苦苦十几年，把整个青春都奉献了，说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘中，IBM无非是给"薄情寡义"的清单又增加了一个公司，而作为职业人，则需要要认识到，资历老并不是优势，如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。

上海交大和MIT有个合办的MBA，侧重运营与供应链管理，可以说是这个领域内我所知道国内最好的MBA。关于这个MBA，《世界经理人》杂志做的这篇专访谈了很多。我跟这个MBA很熟悉，他们的负责人是陈晓荣教授，曾经到斯坦福大学游学，我见过好几次。以后一直有联系。后来，我几次到交大，给这个课程的MBA做讲座，深切感受到学生中藏龙卧虎，映像深刻。

这几年，我访问和培训了众多本土企业，发现在采购和供应链领域，很多企业面临同一个问题，即 "自学成才"的"三无"管理层：没有系统学过，比如以前大学里没有这专业，国内也没有相关认证；没有系统地做过，比如没有在建制完整、流程和系统同完善的大公司做过；没有总结提高过，现在却成了管理层、部门负责人，需要指导员工怎么做。

新年的第一天，阳光灿烂。大早起床，听着比吉斯（Bee Gees）的《活着》（Stayin' Alive）。这首1977年的歌曲，就如Bee Gees三兄弟那触及灵魂的嗓音，从来就没有逝去，尽管双胞胎弟弟Robin和Maurice先后辞世，只有 67岁的哥哥Barry还在继续着音乐之旅。有时候，活着本身就是种成功，相信放在失去了两个弟弟的Barry Gibb身上也挺贴切。

硅谷是个非常多元化的地方，例如在我所在的城市，总人口不过区区25万人，却来自100多个国家。跟不同背景的人来往，我发现一个有趣的现象：与美国本土长大的人相比，来自极权国家的人单向思维比较明显，一方面是因为很多人是工程师背景，职业习惯使然；另一方面，这些人从小就生活在非黑即白的体制里，容易形成非对即错的单向思维。但现实世界不是线性的，很多问题没有黑白分明的答案----他们是两难问题，没有唯一解，只能平衡兼顾。

时不时有人问，供应链发展的趋势是什么？有些问地更直接：供应链管理方面，哪些东西最热、最流行？坦诚地说，我看到的不是什么热点、趋势；我看到的大都是些老问题，即不管在什么地方、什么时候、什么行业，企业都在挣扎的那些根本问题。

乔布斯去世两周年之际，我重温他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲，听了一遍又一遍。就如精致的iPod、iPhone和iPad一样，这个15分钟不到的演说，没有一句废话，注定是励志演讲中的精品。相信几十年、几百年后人们读起，还会是热血沸腾。

有好多读者问CPSM的培训机构。大家都熟悉哪些？如果好的话请留言推荐。多谢。 -- 刘宝红

常有人恨铁不成钢，说一个中国人是一条龙，三个中国人却是一条虫。表面上看，这是因为国人缺乏团队协作能力；深层次上，其实是领导力的匮乏。而罪魁祸首则是靠专家教育一条腿走路的教育体制。

苹果的iTunes U上有很多免费的课程，我在听Harvard Thinks Big（哈佛大思想）系列。自2011年期，该系列每年找10个教授，每人十分钟左右，介绍一个大思想。说大，如果拿经济社会的标准来说，其实也不大，例如讲母乳、讲统计、讲社交网络，都是些细微而具体的话题。全球变暖这样的大话题有，但不多。这里我不想多评价教授们讲的内容，因为对很多话题来说，我是外行；我想说的是，在我听过的几个教授中，每一个都是异常地沉静、自信，虽为一介布衣，却悲悯天下，充满着人文关怀。他们有这种素养，是因为他们的研究不是让自己赚多少钱、有多成功，而是如何让社会更好、让别人更幸福。一句话，他们在做比自己大的事。这也是为什么他们能耐得住寂寞，几十年如一日地辛勤钻研。从他们的平静、自信中，你能看得出，他们挺幸福。

最近看《民国的角落》一书，其中写道，淮军接受了洋枪队的全部装备，也接受了洋操的训练，连英语的口令都听得惯熟，唯独对于瞄准射击不甚了了。只知放枪，不会瞄准，其战斗力就可想而知。进入民国，士兵脑袋后面的辫子剪了，服装基本跟德国普鲁士军人差不多了，建制也是军师旅团营连排，可不瞄准、光放枪的习惯却依然如故。例如段祺瑞的军队围攻"辫帅"张勋的公馆，用泰晤士报的一位记者的话说，枪声密集地"没有一只飞鸟能够安全越过北京上空"，但张公馆前面的墙上却找不着一个枪眼儿 -- 敢情这枪都是冲天放了。这里八成有调侃民国的成分，但如果光放枪，不瞄准，忙是很忙，不过是瞎忙，却是不争的事实。

也别光笑话这些军阀们。我们今天只知放枪、不知瞄准的也多得是。

每次去深圳机场，映象最深的就是安检前的长龙。虽说绝对长度与桃园机场没得一拼，但就这么一个小机场，那么长的队、那么慢的人流，也挺显眼的。而瓶颈呢，每次都是安检机前面放随身行李的小台子：桌子是那么小，只能同时容一两个人摆放东西。掏东西慢，安检扫描快，里面的安检人员大多时间闲着，外面的安检人员永远忙着，眼前的队永远都那么长。

河对面的香港机场也好不到那里去。安检前的台子照样小小的，一次只能容一两个旅客放东西，工作人员不紧不慢、见怪不怪。台湾桃园机场就更差。今年四月下旬在台湾，过安检时大吃一惊，旅客排队足有成百米长，转了几个弯，老远地拖到出发大厅里。我看着表，扎扎实实半个小时，才挨到安检前面。瓶颈有好多，安检前的那个袖珍小台子也是其一。

那小台子八成是在"911"前设的。那时候安检简单，把随身携带的包往台子上一放，转眼就通过了。"911"以后，安检变复杂多了，要检查的东西越来越多，这小台子就成了瓶颈。解决方案其实很简单：把那台子加长点，以容纳多个旅客同时掏行李，就像美国的大多机场一样，不就行了吗？或许有人说，不会那么简单吧？比如老机场，没有空间，建的时候谁能想到有"911"，安检程序会变这么复杂？其实未必。在我经过的好几个机场，安检的小桌子前面不过是道简单的隔板，外面空间大着了，要拓展一下恐怕也不是难事。

那为什么就没拓展呢？

供应管理专业认证（CPSM）是美国供应管理协会（ISM）的最新认证，取代以前的注册采购经理（C.P.M.）认证。

该认证最近几年被引入国内，深受采购和供应管理专业人士的重视，也让中国成为CPSM认证发展最快的地区之一。

如果你在南京或附近区域的话，可考虑贝思格管理咨询公司提供的CPSM认证培训。开课时间为2013年8月9日，主讲人为Sam Wang，一个在采购、运营、质量和供应链领域有十几年丰富经验的职业经理人，是实实在在干过活、操过盘的采购和供应管理专家。详情参见附件。CPSM推介.doc

这十几年我在国外，每次回国，都感觉到国内变化巨大，日新月异的城市建设是表象，更深刻的是本土企业的崛起。尤其是最近五六年，本土企业从量变到质变，纷纷崛起，不但在传统的大批量行业，而且在历来欧美主导的小批量行业，成为行业的领头羊。这从中国取代日本，成为全球500强第二多的国家就可见一斑。当然有人会说，那些企业很多是国有垄断性企业。但不可否认的是，以华为、联想等为代表的本土企业，已经展现出强大的竞争力。不过，这些企业，尤其是制造企业，在二三十年的粗放经营、快速发展后，却面临着拐点转型的挑战。而这拐点，却给在创业浪潮中一直不得志的职业人带来良机。

我的朋友程晓华（John Cheng）可够勤快，《制造业库存控制技巧》已经推出第三版了。John是干活出身，在伟创力、IBM等历练多年，总监层次的人，操过大盘。他也是个性情中人，山东大汉，直爽豪放。如果你在制造业、供应链领域，不管是做计划、生产、采购、库存，还是别的职能，这本书都值得一读。如果你想知道第三版有什么重要的改进的话，请点击这个链接。

这里是TCL多媒体CEO的特别助理郭氢写的序言。

除了领导力，管理上有两个重要能力，一个是知道怎么做事，把业务以最有效的方式完成、做对；另一个是知道如何计划、预测、管控，增加业务结果的可视性。在前一种能力上，管理者承担教练角色，而且越是基层，越需要掌握具体做事的能力；后一种能力是更高管理层面所必需，因为职业经理人的一大任务是提高组织运营的可预见性，例如营收、盈利、现金流、产能、库存等，这些都是公司宏观层面决策所不可缺少的。

两种能力，基层成长起来的管理者大都具备；远离基层的高层管理者后者强而前者弱；长期呆在基层的管理者正好相反。在一个公司里，两种能力都要抓、都要硬，而且要对接起来。

母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但平均毕业起薪中国学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即presence好，而工作能力、个人素质往往并不突出；中国学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即essence好，强在内质。想想看，能到美国一流的商学院求学的中国学生，哪一个不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。中国学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。

职业人忙碌，有的在解决问题，有的在寻找机会，更多的在维持现状，原地踏步。

一个读者来信，说他经历了三家国内数一数二的制造企业，每一家的采购老板都不是采购出身。到底老采购都哪里去了？采购经理在国内没有真正的晋升通道吗？

这问题挺好。这几年我接触不少本土企业，也注意到这点。想来原因有如下几点：

这是我半年内第二次见到刘君，都是在我的培训中。不久前他转入采购，负责一个大型央企北京分公司的采购部。刘君虽说入行不久，但他勤于琢磨，屡屡能一语中的。这次培训是系统的供应商管理，从供应商分类、评估、选择，到绩效管理和供应商集成。这套管理流程在北美企业中颇为典型， 但对央企则有挑战。例如法律要求公开招投标，定下了供应商关系"一标一议"的基调，长期战略合作就很难做。培训中，你能感觉到有些学员的疑惑：您讲的好是好，但这我们没法做。言下之意是这还用得着学吗？课间休息时，刘君说了一句话，大意是有些事你可以（因为做不到而）不做，但不能不知道哪些是好的、是应该做的。这话可以说是醍醐灌顶：

几年前，我去旧金山，参加IE Group举办的高科技企业计划和预测峰会。一天时间，听业界的同行分享他们的实践经验，加上自己已经有一段时间的实践，顿觉茅塞顿开，很多东西都理清了，例如"由事实/数据出发、由判断结束"的决策流程、预测的三原则、预测与计划的关系等，都是在那次峰会后整理出来的。本来纷繁复杂的预测与计划，在这几个简单原则的指导下，有条理多了。这些简单原则算不上创新，但算得上是从"术"向"道"的提升。而职业人士，尤其是有一段工作经历后，一大挑战就是完成这一提升。你可以在工作中总结、学习，通过原始积累的方式来完成；借助外力，例如高水平的峰会和培训，无疑会加速这一转变。

我7月初去国内，给一些销售做供应链管理方面的培训，意识到如果像销售那样做采购的话，采购业绩八成会更好。

LinkedIn.com是美国的社交网站，主要是针对职业人士。总部就在硅谷，离我家20多分钟的车程。如果你是个职业人士，懂英语，建议到这个网站上。

国内有没有类似的供职业人士社交的网站？如果知道的话请留言。

多谢。

刘宝红

这几年，我经常面试职业人士，发现一个有趣的现象：那些简历上资历很丰富的人，例如在某个职位或行业做过好多年的，如果问起具体的事来，谈的大多是职业生涯刚开始时的事。那最近这些年他们都干什么去了？

培训中有人问，如果供应商交货迟到，但对生产线没有什么影响，应不应算迟到？看上去很简单的一个问题，反映的其实是一个根深蒂固的话题：讲原则，还是讲利害？

有读者问起俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位。结合几位在该校读过或正在读该学位的朋友的意见，这里简单总结如下。

在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章，说在一个案例中，模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿，其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通，另一方面缩短了双方的距离，销售成功率提高也就不稀奇了。

对供应链管理来说，不管处在供应链的哪个环节，每个职能都有客户（内部或外部）。能否说客户的语言，对部门和个人的成功挺重要。那么，如何才能学会说客户的语言呢？

在半导体芯片制造行业，除了英特尔外，就大宗半导体芯片来说，欧美公司中很难找出第二个有明显竞争优势的来。这里说的不是技术优势，而是说市场总体竞争能力。例如IBM仍旧在很多芯片技术领域领先，甚至说是"执牛耳"，例如以它为首的技术联盟谁也不能忽视，它在半导体方面的专利数已经在美国连续稳居第一19年，但谁在市场上见过IBM做的芯片？不要说IBM现在没晶圆厂了，它在美国东部有两个大厂，几年前还在半导体行业举足轻重。再说意法联合体（ST)。意大利和法国倾国之力，合建的ST在10年前可是数一数二，现在呢，除了一些独特的产品外，业界还有多少人把ST看作顶尖企业呢？美光（Micron）也不例外，现在勉强算进全球半导体销量前10，也看不出有什么前途。这些公司一度都是行业的佼佼者，为什么在亚洲半导体制造业崛起的情况下沦落到这一步？这里面有维德必危的因素。

三种能力决定了一个职业人能走多远。

有一个跨国公司，产品的市场占有率逐年上升，遥遥领先竞争对手，各项运营指标也是行业最好，例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高，尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存，便成了总部一些人的说事。每每开会，总有人拿库存做说事：客户服务水平、按时交货率高于竞争对手，也高于公司目标两三个百分点，我们用不着那么好，应该牺牲几个点的服务率，以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户，有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身，空来空去，很多伟大的公司就给这些人搞垮了，听我仔细说来。

几天前跟以前的老板吃午饭，谈到职业发展，他给了很多建议，邻末说了句，人应该听从自己的建议（people shall take their own advice）。这话其实是说给他自己听。

一位刚读物流管理研究生的读者问，他22岁了，不大不小的年纪，却怎么也找不到目标。他想知道我在22岁时做什么，怎么一步步走过来的。

有读者问，哪些公司的供应链管理最好？这就如问哪个股票最好一样：市面上最热的股票八成已经不是最好，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了；最好的股票就是在它成为最好的几年前发现并买进。同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为黄历。剥开华丽的外壳，八成是金玉其外，败絮其中。IBM、惠普、摩托罗那、沃尔玛，凡是你能经常听到的名字，八成都难逃过热的嫌疑。

有读者说，从一个大学生到一个领域的专家，只要目标明确，够勤奋肯钻研，3到5年，可以在一个具体的行业内达成。然后借助专业能力，配以合适的个性，也是可以在一个团队里面成为LEADER。但是接下去却往往陷入迷茫，缺乏合适的职业平台，以更上层楼。这个读者想知道，下面的四种选择中哪种最好。

供应管理是与运营打交道：生产、交货、质量、物流，都是实实在在的运营管理。卓越的供应管理体现在这些运营指标上。但是，如何从优秀到卓越，却取决于一系列的项目运作。职业经理人忙于日常运营的同时，不能忽视通过项目来实现供应链的质的飞跃。

这是读者Richard Lee提供的信息。他在意大利的SDA Bocconi商学院就读MBA。

不时有读者问，职业发展到了瓶颈，下一步该怎么办？问题症状看上去都挺相似，解决方案其实不同。有三种情况。

21世纪初高科技泡沫破灭前后，供应链管理在美国炙手可热。一些一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在"美国新闻"（US News）的MBA排行榜上单列出来。该专业的MBA们的就业热点有两个：顶尖咨询公司和采购额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的"金领"工作，如能进入，这人头上就有超人般的光环。后者即财富500强的公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支都有做头，动辄省下千百万美金，真是"天高任鸟飞，海阔任鱼跃"。

一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时，需要整体提升采购与供应链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除了他所在的那个公司外，就只有波音，那招人也就只能招波音的人了。面试的时候，当问到在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候，应聘者无不回答"我们"做过这，"我们"做过那，"我们"取得过这样那样的成绩。当进一步问道，那"你"具体干了什么呢？应聘者便开始支支吾吾，顾左右而言他。他的公司属于中型规模（三十亿美金左右），一个位置，比如商品经理，要负责很多内容。而波音等大公司的员工工作面太窄，很难有那样的"通才"。不得已，只能着眼于从公司别的部门选拨。

一位首席采购官说起，他在招聘总监及以上职位的时候，除了考虑供应商管理、商品管理、综合管理等能力以外，还要考虑一个重要因素：Integrity。这个词很难找到一个非常贴切的翻译。一个有integrity的人是正直的、完整的、品德好、会做正确的事，不会在大方向上出问题。这点对于高管来说非常重要。因为位高权重，影响到很多人，特别是方向性的问题。选了能力不足的人，无非就是无大功；选了integrity有问题的人，则可能有大过。

想了解一下，大家在找采购和供应链管理类的中高端工作时，一般喜欢访问哪些招聘网站？

美国供应管理协会（ISM）有一个奖项，叫J. Shipman Gold Medal Award，专门授予那些为采购与供应管理行业发展做出杰出贡献的个人。这个奖项设立于1931年，每年授予一个人。这些人大都以志愿者的身份，为行业的发展几十年如一日地奉献。例如2006年获奖者David Nelson，历任三个财富500强公司的首席采购官，还投入很多精力到ISM的各种活动，曾经担任ISM的主席。现在退休了，还每年在ISM的年会上做讲演，参加各种活动。2010年的获奖者为Anthony S. Nieves，希尔顿主管供应管理的高级副总裁，为ISM的服务业PMI（Non Manufacturing index)的建立和推广，可谓功不可没。再如泰科的高级副总裁Shelly Stewart, Jr，担任ISM董事会的主席，主持ISM的年会、董事会和其它各项活动，每年得多少时间！

一个读者来信，说在一个公司呆了好几年了，周围的同事都纷纷晋升到经理，就自己还在主管的位置上。似乎人人都需要他，似乎人人都不需要他。需要他的是因为他对系统、流程、业务的知识。总监也似乎认定他就适合当前的位子。他问怎么办。

一位读者在申请美国的供应链管理研究生课程。他的筛选学校的方法很有理念，登出来，供大家借鉴。

这清单上前几个学校和专业都不算美国最顶尖的 -- 供应链管理顶尖的学校一般都有相应的MBA专业，但总体都不错。后面的几个大多是顶尖学校或专业。不难看出，学校的地理位置、教授的质量、专业本身的水平对于择校挺重要。 --刘宝红

我工业界的导师，一位前美国首席采购官在帮助中国公司做供应链转型。几个项目下来，也算中国通了。每次和他到北京，他远比我熟悉，因为他来去成十遭，次数比我都多。

不时有读者问起国内的供应链管理课程，比如MBA或研究生专业。

有没有知情的朋友愿意分享？内容、形式不限。如果在运营管理、物流管理、采购管理、运输管理等方面好的专业、学校，也请分享。

愿分享者，称高尚之人。

一位前美国首席采购官说，要管好跟中国有关的供应链，光懂双语还不够，得懂三语才行。

这双语是指中、英文，能够听说读写。那第三种语言呢？供应链管理的语言，即懂得供应链管理。这三语中间，懂得任何两种就算不易，精通三语者则寥寥无几。而要成为全球供应链管理的佼佼者，不管是管理境外企业在国内的供应链，还是负责国内企业在海外的供应链，不懂三语基本上不可能。

供应链管理不但要看公司本身，而且得兼顾供应商和客户。也就是说，突破公司的四壁，向前、向后各跨一步。对供应链职业经理人来说，这意味着不但要理解自己公司，而且要理解供应商和客户。其实，向前、向后延伸一步的概念，放在任何职能、职位上都适用。人的成功往往取决于这一步是否能跨出去、跨成功。

如同任何新兴专业一样，供应链管理也是有很多杂志涉及，但很少有专门的办得非常精的杂志。

《环球供应链》是我所了解的最早的专注供应链管理的杂志。质量也很不错，出版人很专业，编辑队伍也挺不错，撰稿人中有国内非常出色的职业经理人。可惜办了没多久就支持不下去了。

《物流管理》是另一个非常出色的杂志，注重物流，跨及供应链和采购管理。我与出版人马晓龙、总编辑沈建民交往两三年了，也写了好多篇稿子。很喜欢他们的独立、新颖的风格。可惜经济危机下，难以维系，现处于停顿状态。他们的网站上有很多文章值得一读。

参加2009年的美国供应管理协会（ISM）年会，一项惊喜就是ISM正式介入培训市场，不但是美国，而且是中国。它与ADR组建ISM-ADR供应管理学院（ISM-ADR School of Supply Managemnt），在全球范围内展开采购与供应管理的培训。

ADR的强项是采购与供应管理咨询、培训。ISM拥有市场和供应管理专才。两者计划进入中国，有利于改变国内良莠不齐的培训市场。当前计划是在上海设立分支机构。

有一位朋友申请了几所美国大学工业工程专业（Industrial Engineering以下简称IE）的硕士，拿到Texas A&M University, University of Southern California, Arizona State University, University of Wisconsin Madison的录取。

该朋友倾向于USC、TAMU和ASU三所学校。他们的IE排名都在前二十，学院里也有不少教授在做logistics 跟SCM。TAMU的专排最高排到第九，费用也最便宜；ASU的IE因为跟SCM商学院的关系也很有吸引力；USC的校友资源听起来很吸引人，工程学院很有名。费用方面，USC很贵，由于担心经济危机不好找工作，不确定去USC值不值。该朋友在这三校之间取舍不定。

我的朋友杨志斌的专业是工业工程，我请他作答。他先后在ASU和TAM读过工业工程，现在密西根大学读工业工程的博士，即将毕业。他的答复如下，是英语，抱歉我没时间翻译。

经济不景气，在读MBA们的实习、就业挺困难。最近收到好几位北美在读MBA的Email，问该怎么办。

最近收到好几位读者来信，征求美国供应链管理MBA择校问题。令人高兴的是，好几位拿到全美顶尖供应链管理MBA的奖学金，例如密西根州立大学、俄亥俄州立大学、亚利桑那州立大学。这三个学校在U.S. News的供应链/物流管理MBA排行榜上分列第二、第四和第三（2008年）。恭喜她们----在我印象里，女孩子总是那么优秀，拿到那么多的奖学金，取得那么多的全A。

有位来自珠海的朋友想了解下面介绍的"CILT"。如果有知情的朋友请回复。她想知道有没有必要拿这个认证。谢谢。

注：供应链管理专栏对CILT并没有深入了解。本文并不意味着认可或者不认可其认证。读者请明察。

有人问，为什么裁员先裁采购部门？答案其实很简单：采购的贡献小呗。作为公司的支持部门，采购的发展经历五个阶段：供料、价格、总成本、需求管理、全面增值。如果它还处在下单、催料阶段的话，被精简掉也就不足为奇了。这其实对任何部门、职能和人员都适用。这世界没有job security。提高自身水平，增加价值方可立于不败之地。Add value。

我计划在7月份回国，先到上海，再到深圳（或东莞），然后到北京。

感谢"采购沙龙"、MFG.com、中国采购与物流管理联合会等的邀请和帮助，我将在上述三个城市参加他们主办的交流座谈会，与大家探讨采购与供应管理在美国的发展和现状。届时还有多位同仁就多个主题做精彩演讲。如果感兴趣的话，请参加。详细内容见下文及海报。

一位读者来信，说一年前从本专栏了解到几所欧洲开设供应链管理专业的学校，于是今年就申请了08~09年的硕士课程，现在拿到很多录取通知书反而不知道该如何是好。英国学费相对昂贵，留学也是为了提升自己的专业能力，不想拿钱打了水漂，所以希望能听听大家的意见，看看在这个领域里专家是如何评价他们的。现在拿到的录取通知书的有：

这是根据"采购沙龙"上关于"空降兵"如何开展工作的讨论整理成文，发表在《物流管理》2008年二月号上。作者们只是简单地整理"采购沙龙"成员的精彩发言，功劳是大家的。

据说有两个职业的人容易不开心：律师和医生。律师打官司，接触的是人与人的勾心斗角；医生治疗病人，看到的是人的不健康、不愉快。长期与人的阴暗面接触，难免也受影响。其实，整天处理劣质次品，质量管理人也容易不开心。

有一位供应链管理资深总监，精明强干，业绩突出，是公司的少壮派，但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多，很多人呆半年就走人，或者转到别的部门。而且只有出，没有进，从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么？

有读者问，我是国内一所高职院校物流管理专业的老师，在国内高职院校物流教育发展的过程中我感到很困惑。综合企业对我专业学生的要求，我们发现企业对操作技能的要求很高，但是具体的技能企业却很难表述，我想请教，在美国职业教育是如何培养物流管理专业的学生的？

应邀为刘宝红老师供应链管理专栏写一篇关于法国物流供应链硕士的简短介绍，我非常高兴跟所有打算到法国来深造物流及供应链专业的读者共享这些信息，希望能够给您在择校方面提供参考和帮助。由于法国的高等教育和学历系统比较特殊，本文先简单介绍法国大学及商校，之后逐一介绍SMBG在2007年2月给出的法国物流供应链Master排名前10的十所学校。以下信息仅供读者参考，不确切之处请直接点击学校网站查询。

应刘宝红先生邀请为专栏写一篇有关欧洲的物流供应链MSC/MBA方面的文章, 很高兴能与大家分享一些这方面的信息, 希望能为打算去欧洲深造的读者一些帮助。本文介绍包括英国、德国、法国、 荷兰和瑞典等国家在物流方面的高等院校, 主要从课程设置、学校声望、专业实力等方面来介绍, 当然有些方面也是认识有限，仅供参考。

不大习惯"故弄玄虚"来推广我的想法和做法，这次却来了个"不得不说的秘密"。其实也没有什么秘密，都是些大实话。感谢精英招聘1010job.com的徐吉小姐总结我的一些文章和谈话，让更多的读者受益。

点击此处阅读全文。文章版权归《沿海时报》所有。

连升三级说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer)，而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时时发生，催货是供应管理部门的一大任务。

但是，对催货这一看上去非常低级的活儿，大家的看法可真不一样。

前文说道小采购与大采购，其区别是小采购围绕订单转，大采购兼顾更多的战略层面，例如早期纳入供应商，战略采购，供应商选择、开发等；小采购局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务。在向大采购转换的过程中，采购的角色在改变，相应地，对从业人员的资质、技巧也提出新的要求。转换过程往往意味着人员的重新洗牌，而不是简单的新瓶装旧酒。

这是在联合利华中国副总裁曾锡文的博客上看到的一篇文章，题目是《谈判小人生，人生大谈判》。贯穿其中的是，做事先做人。谈判不是讨价还价，谈判是解决问题。

曾锡文的背景很曲折、复杂。儿时在中南海大院嬉戏，与毛主席打招呼；青年时上山下乡；壮年转入跨国公司。多样的经历让人更有智慧。如果说现代人最缺什么的话，智慧肯定是其一。学历、经历有助于提炼智慧，但却无法代替智慧。正如契科夫所说，人有三个头脑，一个是天生的，一个来自学习，一个来自生活。这智慧就是来自生活的头脑的产物。阅读曾锡文的博客，感受到的是智慧，大智慧。

一位来自海尔的朋友问，美国供应链/物流管理的各大名校各有什么特点？这里就笔者所知给予答复，仅供参考。

下面是美国新闻（US News）给供应链/物流管理的MBA排名榜（2007年）。笔者就以下几个方面评价：（1）学校本身的知名度（商学院总体排名）；（2）专业本身知名度（供应链/物流管理排名）；（3）性价比。这些都是基于笔者本人所知，并不一定参照具体数据。最佳选择：名校+名专业；次佳选择：名专业或名校；一般选择：差不多的学校、差不多的专业。当然要注意的是，能够排在前25的学校都很不错。想想美国有几千所商学院，滥竽充数的多如牛毛。

对供应链/物流管理而言，最好的、最专业的大都是些州立大学，例如Michigan State University、Arizona State University、Ohio State University等。它们在商学院总体排名上不能跟哈佛、斯坦福等私立名校比，但在具体专业上则往往比这些名校更好。

读者中有不少在读研究生、博士生，不时有人问起供应链管理方面的研究方向、选题等。这里笔者从实践者的角度提出自己的看法，仅供参考。

很多人问，如何规划在供应链管理领域的职业发展？这个问题很大，因为各人的背景、兴趣不同，加上供应链管理本身无所不包，所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面，（１）技术类的，如供应商质量工程师、供应商开发工程师；（２）生意类的，如采购经理、采购员、供应商业务经理；（３）规划类的，如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

采购对销售的敌意很重，有一定原因：销售们无休无止的软磨硬缠，无缝不入的推销，一个接一个的电话，确实花掉很多采购的时间、精力，难对付。但是，采购对待销售的方式也值得商榷，很多做法笔者不敢苟同。

有读者问，采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单，采购工程师负责技术，采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次，这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题，很多公司也一直在探索。因为职位和职责（Roles and Responsibilities）是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单，但实际上很复杂，因为要管理与供应商有关的方方面面：商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等，实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责，还挺有学问。

很多读者问，干了几年供应管理后，该继续干下去了还是去深造，要不要去考个注册证书？这些决策都影响到今后的发展，我尽我所知给予答复。

读者调查中发现，很多人在职业发展上有疑惑。这很正常，也说明这些朋友在认真思考未来。

我的"硅谷客"专栏谈到很多这方面的内容，感兴趣的话请访问。

总的来说，我的看法如下：

一位读者提到，作为供应管理人员，自己有时要管上亿的工厂，有时又要到供应商那里去跟单，搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁？

几年前刚进商学院，一位教运营管理的教授开玩笑，说学生不等到时间过半是不会着手作业/项目的。说者无意，听者有心。其实这反映了人的一个基本的心态。因为没看到正式的叫法，就姑且称之为"半程原理"。在过去的几年里，笔者特别留意，观察自己、别人对任务的完成状况，发现"半程原理"惊人地适用。

有读者问起美国有哪些供应链管理专业的研究生课程。这里就MBA设有供应链管理的几个学校加以简单介绍。各位读者如果有更多信息的话，请分享。

几个月前，网上有人在征集志同道合的采购人员，组建"采购沙龙"。其目的是为采购专业人士提供一个互相交流的平台，达到共同学习、共同帮助、共同促进的目的。当时就想，这年头，难得还有这种为群体利益着想的想法。

两个组织中文字面上相近，但实际上区别很大。ISM是供应管理协会（Institute for Supply Management)，而CSCMP是供应管理专业人士协会（Council of Supply Chain Management Professional)。CSCMP有很强的物流背景（Logistics），前身是Council of Logistics Management（物流协会），学术背景挺浓。ISM的前身是NAPM (National Association of Purchasing Managers, 美国采购经理协会）。在美国，物流与采购两个行业较少交叉。

访问Tony Wai创办的供应链管理（SCM）俱乐部网站，看到这么一条消息：由Tony花费两年时间编撰的《英汉-汉英采购与供应链词典》将于2006年11月初由上海交大出版社正式出版上市，实乃一件幸事。

有朋友问，供应管理协会（Institute for Supply Management）计划在2008年取消C.P.M.认证、推出新的认证CPSM（Certified Professional in Supply Management）。这对目前准备考C.P.M.的人有什么影响？

在一家香港公司担任高级采购的Lilian Lee问起，身处技术公司，采购技术性很强的东西（例如IC），采购经理没有技术背景该怎么办？

有朋友对采购工程师的发展前景有怀疑。其实采购工程师是个挺不错的职业：可以向质量管理、技术开发方面发展，也可以向生产管理、采购管理等管理方面发展。关键是要清楚自己的职业发展目标。

在美国，尤其是生产型企业，采购工程师（Purchasing Engineer）与供应商工程师（Supplier Engineer）通用。其主要身份是沟通公司与供应商的技术桥梁；其主要职责是保证供应商按图制造（Make to Print）、按规范制造（Make to Specification）；其最终目的是确保供应商生产的产品质量一致。当然，对于非生产型企业，采购工程师的职责重心可能会稍微不同。

企业有六大职能：人、财、物、产、供、销。这供就是采购。采购从更广义上讲就是供应链管理，即通过协调整条供应链的各个公司来达到降低成本、缩短生产周期、提高质量的目的。采购作为一个职业，也经历了从相对次要到举足轻重的变化。其更本原因是公司越来越侧重于核心竞争力，对非核心的部分依赖供应商。例如二十世纪初的福特公司，整个公司竖向集成度很高，甚至拥有自己的铁矿。很小比例的东西来自外面供应商，采购的地位就自然不是非常重要。而今天，一辆车的生产成本中（Cost of Goods Sold），采购部分就可占到80%左右。采购的地位就自然不可等闲视之。那么，采购的核心职能是什么呢？

Bobby问起大公司对采购经理、资源经理的资质要求。如果要成为总监（Director），又需要哪些资质呢？下面就我所知道的一些外资生产企业给予答复。有些内容可能适于非生产企业。

美国供应管理协会公布了2006年工资调查结果。整个行业的平均年收入为$86,662，较2005年上升8192美金。调查对象包括供应管理部门的副总裁、首席采购官、采购经理、采购员等。年收入包括基本工资、奖金、股票等，为税前收入。

在ESMChina.com的网站上，有人提问，初升为采购部主管该怎么办？可以想象一个人得到晋升时，幸喜之余大都会惴惴不安，尤其是从兵升到将，从以前只负责自己到为部下的绩效负责，不安的心情就更明显了。

几天前看到网上有人担心如何从工程师过渡到Sourcing Manager（字面可翻译成采购经理，但又与Purchasing Manager有区别，暂且用Sourcing Manager）。