供应商管理 分类中的最新日记

本田美国是本田在美国的分公司。在关键下级供应商的管理上，本田美国的做法颇具代表性。

上世纪九十年代，为脱离重重困境，通用汽车起用西班牙人洛佩兹负责采购。此公是个工学博士，研究的是生产制造和运营。按道理讲，洛佩兹应该是解决问题的高手，实际上，他却以年复一年地向供应商铁血压价而闻名。

有个几十亿营收的服装品牌商说，优质供应商早期介入了，但在后续的公开招标中，报价不是最低，拿不到生意，下次就不愿再帮助设计优化。

很多人问，供应商早期介入设计好是好，但供应商锁定了，价格怎么谈？他们的逻辑是，供应商一旦早期介入设计，这生意就是它们的了，"没有竞争"，价格就很难谈。在我看来，这不是竞争不充分，而是短期关系在作怪。

很多企业的问题是，设计阶段供应商早期介入了，采购没有。也就是说，设计人员纳入了供应商，但采购没有参与。供应商啥都好谈，钱不好谈；设计人员摆不平了，就推给采购：采购的任务不就是砍价吗？问题是产品开发到了这一步，供应商都锁定了，这价格还好谈吗？

对采购部门来说，技术指标还包括信息技术的应用，比如跟供应商的电子商务，通过信息化来达到下述目标：（1）提高效率，节省人工和运营成本；（2）把人力资源从琐碎杂务中解放出来，以做更有价值的事；（3）增加透明度和可追溯性，规避供应商相关的贪腐（阳光采购）。

随着本土企业做大做强，追随战略的局限性就越发明显：以前只要盯着海外的行业老大，它们做啥我们跟着做就行了；现在我们成了行业的龙头，就轮到我们做以前行业老大做的事儿了。

围绕采购订单有很多异常，比如催交、推迟、取消，英语的缩写是PPC。不变的不需要管理。对这些异常的处理，是交付管理的重要构成，也是交付灵活性的重要体现。

北美某公司的供应商评估中，有一项是对来料验收中次品的处理：你们的下级供应商给你送来一件次品，在来料验收时发现了，你们对这次品怎么处理，以确保最终不要发给客户？这时候，不同管理水平的供应商，给出的答案大不相同。

有个企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性明显，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行；但现在是大公司了，滴滴打车没法解决你的问题。

一分钱一分货，还是物美价廉？相信大部分人相信一分钱一分货：你偶然可以便宜买到好东西，但就大概率而言，最低价买到的肯定是最糟糕的。赢得政府合同的，总是报价最低的供应商。这不，政府的这停车场就塌了。美国大兵们有句笑话，说不要忘了，我们手上的武器弹药都来自报价最低的供应商，言下之意是质量就可想而知了。

我们知道，企业获取资源的方式有两种：要么自己做，垂直整合，重资产；要么供应商做，市场方式，轻资产。当企业选不好、管不好供应商，没法有效通过市场方式获取资源，就转向垂直整合，以重资产方式的获取资源。

供应商啥都好谈，就钱不好谈。但谁也没办法不谈成本，就如北美的一位首席采购官所言，采购绩效的70%来自成本。这里我们来谈三类主要的成本指标，包括采购降本、成本规避和采购返利。

我们知道，有能力的供应商有脾气，没脾气的供应商没能力，没有完美的供应商，所以我们要督促、帮助供应商来改善。那供应商为什么要改善呢？或者说，我们凭啥要求供应商改进？就凭我们给它们的生意？不是。已经拿到手的生意没有驱动力，就如已经拿到手的那份工资不会让你熬夜加班一样。

在美国的绝大多数州（除了蒙大拿），公司可随时解雇员工，不管有没有理由。但理论归理论，对大企业来说，因为绩效表现问题而解雇一个人还真不容易：你得先给这员工改进的机会，制定绩效改进计划，并确定具体的改进目标；改进期限一到，双方都尽了合理的努力，员工还是达不到目标的话，这才进入解雇程序。

有些人习惯性地淘汰供应商，把淘汰当做管理的主要方式。

跟采购方一样，供应商的供应链也需要预测来驱动。供应商能否执行到位，很大程度上取决于需求预测的及时性和准确度。

在博弈论中，"智猪博弈"是个著名的纳什均衡例子（摘自"百度百科"的"智猪博弈理论"）。

作为小公司，我们资源有限，很难对供应商做到重选择----我们派不出一帮工程师，在供应商现场做3天的评估；就那么点生意，供应商也不愿意陪我们玩。所以，小公司八成只能派个有经验的员工，到供应商现场看一看，差不多就做生意（轻选择），不行就换呗（重淘汰）。

有一次我到一家企业，发现上上下下都在忙着开二供，找替代料。原因很简单：关键元器件短缺，再加上业务的井喷式成长，导致芯片、二极管、显示屏普遍短缺。但是，由于技术原因，该企业的2000多个关键料号中，独家供货的占比90%多，这二供可有得开啦。

亚马逊的创始人贝佐斯说得好，计划B的价值就是确保计划A奏效（大意），言下之意是没有备份方案----我们不能一开始就计划失败，给自己准备逃跑路线；我们得深思熟虑，有所作为，争取首发命准。

一谈到供应风险，很多人首先想到的就是备份，即同一个料号，选择两个或更多的供应商。比如70%给供应商A，30%给供应商B。这也叫一品多点，或者多点寻源。有些公司甚至硬性规定，凡是达到一定量的料号，一定要开发第二个供货源。

竞合关系下，供应商的可替代性较低，作为采购方，我们不能用淘汰作为供应商管理，而是得有意愿、有能力来跟这样的供应商合作。其解决方案在我的红皮书中有详细阐述，总结起来，就是"有选择，有管理；先督促，后帮助；谁选择，谁管理"，如图1。

对于一个品类，究竟多少个供应商就算充分竞争？当能形成实质性竞争的时候，两个供应商就是充分竞争。注意这里的前提是"实质性竞争"：你是一米八的个头，你的同桌是一米七五的壮汉，你们俩可以互相掰手腕，形成实质性的竞争；前排的小姑娘一米五八，没法跟你掰手腕，就形不成实质性的竞争。

企业要赚钱，最根本的一条是规模效益，这就是为什么企业都想做大。但做大后，供应商数量膨胀得更快，采购额太分散，规模效益又给做没了。这就是为什么要整合供应商，建立合格清单来给供应商"收口子"。

在供应商绩效评估上，经常会有人问，这么多的指标，权重应该如何分配，这样我们好加权平均，决定选择哪个供应商？

选择合适的供应商做生意是件大事情，不过很多公司却是"跟着感觉走"：打几个电话，发个简单的问卷，供应商填了；采购方去趟现场，听听汇报，参观一下生产线，吃顿饭，这评估工作就算完成了。派去的多是文科性的采购人员，既不懂质量，也不懂生产，更不懂技术。评估本身没有流程、没有标准，无章可循；即便有标准，有供应商准入的"门槛"，但假大空，既不是充分条件，也不是必要条件。这就给人为操作留下余地。供应商当然也清楚，除了把现场打点地井井有条、给客户一个好印象外，就在歪门邪道上下功夫。

对于制造型的供应商，我们要评估其质量、生产和物料管理体系。这三大体系是供应商运营绩效的保证，也是供应商的财务能力的源泉。有些公司把这三方面放在一起评估，统称"质量管理体系评估"。

2016年，小米的营收大跌，据说出货量减少36%，供应链短缺是一大因素（当然也跟线下渠道乏力、产品升级换代不成功有关）（《全年出货量暴跌36%，小米手机究竟怎么了》，邻章，TechWeb）。元器件、显示屏短缺，没法发货，小米的营收下跌不难理解。但是，同年的华为终端、OPPO和Vivo呢，营收却都创造了历史新高。同一行业，大家都在用同样的一帮供应商，为什么天上下冰雹，专打雷布斯家的庄稼？

供应商分类是针对具体的采购品类，（1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

网上有很多文章，谈到苹果对待供应商如何如何，大抵是负面的居多，也经常有人向我求证。我没有在苹果工作过，也跟苹果没什么商业关系，这里纯粹是从第三者的角度，基于我在硅谷20年来的所见所闻，以及硅谷顶尖高科技企业在供应商、供应链管理上的普遍实践，分享一些个人看法。

在美国，年度降价被认为是国际竞争的产物。上世纪80年代，价廉物美的日本汽车进军美国，美国汽车厂商被迫打起了价格战，维护市场份额。通用汽车选择了"大棒"：倚仗着在全球产销量第一，通用汽车采取强势做法，强迫供应商逐年降价。这严重伤害了与供应商之间的关系。就如前面说到的，供应商宁肯把最新技术卖给福特、克莱斯勒，也不愿卖给通用。当然，他们最想合作的是丰田、本田等日本车厂，也跟这些日本公司对待降价的方式有关。

对于采购来说，要证明拿到的采购价是合理的，就如证明你妈是你妈，可不是件容易的事。其实这事儿远没有那么难，要说坏，都是坏在二次议价上了。

采购管理分两层：战略层是供应商管理，战术层是采购执行。两块如何分工、搭接，对于采购与供应管理的绩效影响甚大。

企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，却延续"小白兔"的一些做法，比如对供应商淘汰为主的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的进一步发展。

在很多国家，政府都是最大的买方，而且"钱多、人傻"，或者说花纳税人的钱不心疼，容易成为冤大头。例如有人大代表就质疑：政府的采购量那么大，为什么政府公共采购的价格高？网上甚至夸张地说，地方政府采购近八成高于市价。其实这里除了政府"钱多、人傻"，容易被蒙，以及官商结合的腐败外，公共采购过程繁文缛节，系统地增加了企业与政府做生意的成本，也是公共采购价格高的一个重要因素。

对于中国制造来说，我们当前的优势在大批量行业。大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。大批量行业受人工成本影响大，会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢，由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。

供应商啥都好谈，钱不好谈。一位首席采购官曾经说，采购绩效的70%来自成本。成本在供应商绩效中占据重要地位，可见一斑。这就是为什么我们率先谈成本指标。

协作关系跟它的变种"合作""共赢"等一起，可能是供应商关系中最被滥用的词语。当对方嘴巴上吊起这几个词的时候，你就知道，鳄鱼的眼泪来了。在我看来，真正的协作关系须具备三个特点，必要但不一定充分的条件：（1）长期关系；（2）跟数量有限的供应商做生意；（3）共同解决问题，而不是转移问题。

不管用什么样的方式选择供应商，我们都是在矬子里拔将军，虽然找到了个子最大的，但还是个矬子，达不到我们的要求。差距部分呢，要靠后续管理来补齐。也就是说，你没法光通过选择来找到完美的供应商；我们不但要有选择，而且要有管理。

在供应商评估的基础上，选择合适的供应商，作为未来的合作伙伴，这就是供应商选择。供应商选择的标准是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。这是比较理想的状况。很多情况下，供应商就找对象，永远也找不到最理想的。他们要么能满足当前需要，要么能满足未来需要，要么需要帮助改进才能满足某方面的需求。作为采购方，需要全盘考量。

我拜访一家公司，见他们的供应链新老总。这位老总来自销售端，长期以来，被供应端的"高成本"害苦了，比如子分公司作为内部供应商，不愿意降价。现在好，终于轮到他来管理供应链部门了，上任伊始就拿子分公司动手，让那些工厂关停并转。原因很简单：产品大众化了，产品和工艺都很成熟，毛利一日不如一日，子分公司的那帮"大爷"成本高，养不起；脾气大，不愿养。

2004年，我商学院毕业不久，在硅谷的一家设备制造商做供应链管理，一部分职责是采购钣金件。所有采购项中，钣金可以说是最简单的，所以让我这样的新手来练兵。

这里我们不说什么是"长期关系"；我们说说几种不是长期关系的"长期关系"。

对于技术要求高的行业，供应商的价值往往在于他们有独到的技术，或者工艺。这对那些战略供应商尤其如此。这些供应商给我们的是产品、技术、工艺的差异化优势，而不是最低价。因为这些供应商一直在技术的最前沿，面临很多不确定性，作为采购方，我们的技术发展蓝图，对于帮助供应商聚焦未来的技术发展，意义重大。

有一次，我服务一家企业，发现上上下下正在忙着开二供。原因很简单：2016年以来的关键元器件短缺，再加上业务的井喷式成长，导致芯片、二极管短、显示屏等的普遍短缺。从一个供应商处拿不到货，人们自然而然想到的是再找个供应商。但是，由于技术原因，该企业的2000多种的关键料号中，独家供货的占比90%多，只有不到10%的有替代。

有一次我访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，哪是谁？答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。

对于中国制造来说，我们当前的优势在大批量行业。大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。大批量行业受人工成本影响大，会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢，由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。

在供应商管理上，焦点往往不是该选哪个供应商，而是该淘汰哪个。有趣的是，人们的很多精力也花在淘汰供应商上，而不是选择供应商。这些都是误区。

一辆汽车大致有3万个零件，其供应链之复杂度，可想而知。对于复杂的供应链，汽车行业是如何应对的呢？这里简单地总结三点：

第一，推动标准化、通用化、模块化，降低产品的复杂度；

第二，供应链分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成；

第三，整合供应商，以简单化的供应来对付复杂化的需求。

对于采购来说，要证明拿到的采购价是合理的，就如证明你妈是你妈，可不是件容易的事。

有个职业经理人，新近加入一个制造商，负责该企业的供应商管理部。说是"部"，其实就他一个人。前任走了，他接手还没多久，老板在制定新的一年工作计划，要他出一个供应商管理方案。这个企业有几千家供应商，过去一年里，有业务的就有1000多家。虽说年度采购额超过10亿，但分摊给那么多的供应商，采购额分散，管控难度高，管理资源太分散，是这个企业面临的主要挑战。

一旦提到把自己做成"大客户"，人们的第一反应经常是，我们公司的规模不够大，咋能够做成大客户呢？这里要说的是，你永远也不会大到足够大，就跟你永远也不会有钱到"有钱"的地步；你要做你能控制的，即集中采购额，整合供应商，把有限的钱花在有限的供应商，即增长型伙伴上，把自己逐渐做成一个相对的大客户，增加自己的话语权。

有个千亿级的企业，说规模都这么大了，按道理供应商管理应该容易地多。但情况恰恰相反，比如动不动就是产能短缺，特别是新产品导入时，短期冲量，除非供应商把最大竞争对手的活儿不要做，否则谁都没有足够的产能。这表面上是供应商的问题，其实跟采购方的管理思路分不开干系，那就是企业大了，在供应商管理上就不能只顾收割，不提耕种；不能光选择，还得管理。

经常有人问，如何能更好地核算成本？他们总觉得，成本核算不清，自己被"蒙"了，是从供应商拿不到更低价的根本原因。我这里想说的是，成本本身是核算不清的，即使你能核算清，那又能怎么样？

经常有人抱怨，说公司对采购的期望只是价格，他们成了价格至上的牺牲品。我就问，那你们统计供应商的按时交货率，能够比较客观地评判一个供应商的交付比另一个好吗？答曰我们统计，不过不够客观，要么是数据不全，要么是定期打分，要么是其他杂七杂八的原因，反正从采购到内部客户，大家都知道这数据不可靠。按时交付这样客观的数据尚且如此，那质量、服务、技术等更加复杂的反映价值的绩效统计就更不用提了。所以说，除了价格外，就根本没有别的可靠的绩效指标。企业行为是在客观信息的基础上做决策，价格至上也就可想而知了。

这地球上没有真正的垄断供应商。不管什么东西，包括上天的飞机，地球上总能找到两个或以上的供应商。很多所谓的"垄断"供应商，其实是替换成本太高，关系到企业生死存亡的战略供应商。对于这类"垄断"的战略供应商关系，究竟应该如何来管理呢？这里简单地总结三点：

人们常说知易行难，其实正好相反，是知不易，行不难。我们的企业，特别是上了规模的企业，总体上说是要钱有钱，要人有人，只要知道问题的根源，确保资源投入到正确的地方，我们总能做得更好，至少比以前要好，所以"行"并不难。之所以太阳底下无新事，我们面对的大都是老问题，从根本上讲是个"知不易"的问题----因为我们不知道问题的根源，所以企业经常性地折腾，以错误的方式来解决问题，浪费了大量资源而问题依旧。

在供应链关系中，垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦，说"垄断"供应商如何如何坑他们；每次培训中，一谈到垄断，学员们都是群情激昂。我这里想说的是，垄断远没有你想象的那么糟糕；糟糕的是我们应对垄断的方法。

在供应链管理领域，有两种文章可以说是汗牛充栋：一种是从供应商的角度出发，抱怨客户的需求管理不到位，紧急需求频发----客户不是好客户；另一种是从客户的角度着眼，探讨如何才能管好供应商----供应商不是好供应商。但很少看到从客户自己的角度出发，探讨如何才能做个好客户；或者从供应商自己角度出发，探讨如何才能做个好供应商。

谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？

不时有公司问我，他们行业的供应链怎么管理？有没有行业标兵的案例或做法？我能理解，他们想完全定制，有针对性地学习本行业的最佳实践，以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是，不管是哪项管理实践，最好的学习对象往往不在你自己的行业，而在别的行业，即最佳实践开始的行业。本行业的标兵，其实不一定就做得好。跟他们学，往往是越描越不像，一代不如一代。

有一家纺织企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行；但现在是大公司了，滴滴打车往往没法解决你的问题。

人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分了，带来的坏处往往多于好处。

有一次访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，哪是谁？答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。

有个学员来信，说建立有章可循的供应商奖惩，就是一定要让供应商很清楚地知道，他们表现的好坏（交货、质量）直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业，制造业，所在企业规模在百亿级，在行业里属佼佼者。

我想说的是，订单分配是供应商管理的一部分，但不能以偏概全，成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理，要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同，考虑的东西不同，对供应商和公司的影响也不同。

在供应商管理上，很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。市场经济，依赖市场竞争没错。但过犹不及，当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候，问题就来了。

在过去二三十年里，本土企业在规模上变得更大，比如在2014年，全球500强里本土企业就占95席，在数量上仅次于美国。虽然说在规模上，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重逃避，这是一大误区。

大多公司都有料号、项目层次的优化政策，比如招投标、货比三家，最后选择"最合适"的供应商----所谓"最合适"，往往也是最低价的代名词。有个公司，每年100亿左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商----供应商很难盈利，无利或亏本合作过一次以后，优质供应商一般不会二次回头。每次都是新供应商，磨合过程长，质量问题多，隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。公司意识到了这点，成立了一个六西格玛黑带项目，来专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位，问题的根源找了几十个，但就是不能触动最低价中标的政策，因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到：分析做了不少，问题没解决多少。

经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。

供应商管理的库存（VMI）从总体上讲是个双赢的举措。对采购方来说，库存管理的责任转移给了供应商，由供应商负责计划、补货和维持库存水平，可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下，库存转移给供应商，采购方消费后再付款，减轻了采购方的库存压力，从账面上改善了采购方的资产回报率----这对上市公司尤为重要，因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。对于供应商来说，VMI让他们能及时得到采购方的真实库存水平，信息对称了，可降低由信息不对称带来的各种不确定因素，以及相应的成本；VMI协议往往与一定的业务量挂钩，减少了供应商在业务上的不确定因素；VMI下，根据采购方的预测，供应商可以平稳地安排生产，从而降低生产费用。

或许有人会说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上，人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是他们的了，价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手，关键就在于我们是否意识到这点，把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说，谈朋友的时候小伙子们是言听计从，结婚后小伙子算是"百年农奴翻了身"，但聪明的太太们还是有办法让"原形毕露"的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是"你不听我的，我再找一个，给你增加竞争"。再比如说大多家庭都只有一个孩子，孩子不听话，我们的解决方案也绝不是再生一个，给他们制造竞争；或者把孩子赶出家门，把他们"淘汰"掉。不管是多调皮的孩子，只要方法得当，我们总能让他们做我们想让做的。

很多人分不清谈判和讨价还价，误把后者当前者。在英语里，谈判叫negotiate，讨价还价叫bargain，层次不同，高下立见。讨价还价就如老太太买菜，人家要一块，她还八毛，只在价格上做文章，没法影响到成本；而真正的谈判呢，则更多地涉及到成本，通过影响成本来影响价格。讨价还价是零和游戏，问题并没有被解决，其目的是把问题变成对方的问题；真正的谈判呢，则更多地涉及到共同解决问题。讨价还价是没有解决问题的能力，或者没有解决问题的心态时的手段，对付简单的问题尚可，但在采购和供应链管理中，我们遇到的问题往往很复杂，简单的讨价还价没法解决问题，需要借助谈判，尤其是在双方相互依赖度较高、长期合作关系重要的情况下。"小采购"没有谈判，只有讨价还价：一方面，他们缺乏谈判的技巧；另一方面，他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。

8月2日，昆山发生特大爆炸案。发生爆炸的是中荣金属制品有限公司，他们是戴卡的供应商，为戴卡的汽车轮毂抛光；而戴卡是美国通用的供应商，为通用提供汽车轮毂。事故根源是中荣的安全措施不到位，车间粉尘密度严重超标，遇明火爆炸。而安全措施也跟中荣为节省成本，在安全设施上降低标准离不开关系。到现在为止，昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受伤。爆炸的粉尘渐渐落定，痛定思痛的反思注定要继续一段时间。

企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，却延续"小白兔"的一些做法，比如对供应商的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的进一步发展。

供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

有个量产多年的产品，突然有了设计变更。虽说突然，这本身没什么惊奇；惊奇的是小小的设计变更，供应商的价格竟然涨了20%多，大大超出目标成本。产品部发话了，说这产品跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！不过想想就知道，这几年来，国内人工成本每年以两位数的速度飙升，物价节节攀升，一斤牛肉都卖到60多块，比美国还贵。大多供应商不但涨价无门，还得年年降价。一进一出，成本压力可想而知。好不容易等到设计变更，这下好了，连本带利都涨回来。但是，公司有目标成本，而这目标成本只能是一年比一年低；转厂风险大，也不见得能拿到一个更好的价格。于是这事就成了件头痛事儿。

美国前总统里根有句名言，说"英语里最恐怖的9个字"就是"我来自政府，我来帮你"（I'm from the government and I'm here to help）。政府效率那么低，说是帮忙，其实是越帮越忙，把事情搞砸。他们口头上说是帮你，其实是给你制定各种条条框框，不服从的话还惩罚你。这话是说美国政府的，不过仔细琢磨琢磨，似乎也是为"小采购"们量身定制的。我们在向供应商提要求的时候，不同样是拿这句来做挡箭牌吗？供应商一听到这话，就知道轻则是空头支票，重则是问题来了。而且这话说地越多，供应商就越恐怖。像通用汽车这样的公司，估计供应商一听到这话，连小孩子夜里都不敢哭了。

供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。

看到一篇文章，说美国汽车供应商有了新技术，最想卖给丰田、本田，然后是日产，再不济也是福特和克莱斯勒，最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一，通用为什么会落到这种地步呢？

这几年我去很多国企、央企，培训他们的采购和供应链部门。所到之处，听到的抱怨大都一样：招投标制度就如紧箍咒，碍手碍脚，束缚人。有些人能理解，招投标虽然不完美，但对公共采购来说，文明国家都在用这一套，可以说是必要之恶（necessary evil）；另一些人则把问题都往招投标上推，采购做不好，似乎都是招投标的错。这不由得让人想起小时候上学，有些孩子成绩不好，就抱怨父母，说都是因为放学后你们让他干着干那。言下之意是，如果让他啥都不干，他自然能学习好。不过他们没注意到，邻居家的小孩虽说啥也不干，但成绩也没好到哪里去。

就如高考，公共采购的招投标制度虽说问题一大堆，但很难找出一个更好的制度来替代。我承认这制度不完善，也不想为招投标辩护。但是，我想问两个问题：（1）为什么都是国企、央企，同样的行业，同样戴着招投标的脚镣，有些企业的采购比别的企业做地好？（2）非国有企业没有招投标制度的约束，按理说应该是山清海晏，采购为什么面对的仍旧是一地鸡毛，供应商的质量、交期、成本问题多多，摁下葫芦起了瓢？

在很多国家，政府是最大的买方，而且"钱多、人傻"，或者说花纳税人的钱不心疼，容易成为冤大头。例如有人大代表就质疑：为什么政府公共采购的价格高？网上在说，80%的情况下，公共采购价格高于市场平均价。其实政府除了"钱多、人傻"，容易被蒙，以及腐败等因素外，公共采购过程繁文缛节，系统地增加了企业与之做生意的成本，也导致了公共采购的高价格。

上次谈到"一品两点"（https://scm-blog.com/2014/02/single-sourcing.html），即对同一个料号，由两个或多个供应商供货，以提高议价能力，并分散供应风险。这看上去是非常理性的选择，其实未必：两点或多点寻源分散采购额，降低规模效益，单位成本上升（除非采购量非常大，规模效益的边际回报很小）；采购额分散，采购方往往不是任何一个供应商的主要客户，全面行业产能吃紧、短缺时可能得不到任何一个供应商的注意；多家寻源，并不降低由采购方自己造成的供应风险，例如不合理的规范、设计带来的质量问题，相反，只能让问题更复杂。对大多数公司来说，尤其是产品品种多、批量小的公司，两点或多点寻源既不是控制成本的好做法，也不能有效控制供应风险。

《机械电子工业》杂志的副主编仝亚娜小姐发过来一篇文章（《"一品一点"采购模式 UD酷腾与国产重卡大不同》，是关于东风跟沃尔沃合作的重型卡车的供应链。文章说道，与本土的重卡制造商相比，该型车的一大特点是"一品一点"，即每一个零部件只由一个供应商生产。本土重卡则更多地用"一品两点"，即同一个料号，由两个甚至多个供应商供货。其实一品两点不光是重卡行业，也是本土很多别的行业的供应商管理实践。

今天我们来讲唐僧，不是讲他的精神导师角色，而是讲他的管理者角色。唐僧管徒与供应商管理有什么关系？有，这里主要讲三点。

一年多来，有三个本土企业先后向我问起供应链风险管理。它们都是营收过千亿的大公司，在各自的行业举足轻重。问题也一样：家大业大，客户遍布全球，任何供应风险，不管是由金融危机、自然灾害，还是政治因素引起供应链中断，负面影响都会被无限放大，代价都会无比高昂。该如何规避？

在采购和供应链管理领域，最佳实践的传播有两个规律：（1）从大批量向小批量行业传播；（2）从制造业向非制造业传播。以汽车制造为代表的大批量行业，长期以来代表欧美采购与供应链管理的最高水平。

上世纪八十年代以来，欧美的汽车行业深受日本企业的冲击。不过生于忧患，全球竞争促进了汽车行业不断改进，整体提升了产业水平，采购和供应链管理也发展到很高水平。这点从美国《采购》杂志评选的年度"采购金牌"上可见一斑：从1984年开始评奖到1995年，四分之一的获奖公司来自汽车制造业，福特、克莱斯勒、本田美国等都榜上有名。而在其后的二三十年间，采购和供应链管理的很多最佳实践，例如供应商的分层分级管理、供应商开发、精益生产等逐渐从汽车行业传播到小批量行业，以及非生产行业，比如电信、银行、保险业等。

这里主要讲一下供应商的分层分级管理。

凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了：（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成？（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？（3）公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统？

2012年2月，我到上海交大，给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的，专注全球运营和供应链管理，可以说是国内这个领域的"黄埔军校"。两天的培训下来，反响挺好。课后闲谈，有几个MBA提到，这个培训从高层面理清了采购与供应链管理，但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。

订单操作层面？公司一年花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供应链管理的一个基本的分子（另一个是供应商），虽说看上去低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士每天都在做，但"只缘身在此山中"，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程，供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织，但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门，这些部门之间协调困难，总部和众多分公司之间也是，结果是很难形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI，很多公司有多个信息系统，但缺乏统一的物料和供应商编码，系统集成困难，KPI统计没法客观、及时进行，既不能系统指导供应商层面的改进，也不能有效地指导新生意的分配，形不成闭环管理。

一位职业经理人说，对他的一个供应商来说，他的电话就是他们的生产计划。为什么？该供应商组织不完善，员工技能不足，资源计划和生产计划一团糟，按时交货率问题多多。做为采购方，他就不得不深度介入，每天谈的除了着火的，就是冒烟的，都是些紧急情况。他叫得最凶的就往前排，这进一步干扰供应商的生产排程，让生产计划更加没有确定性，成了恶性循环。

在美国，因为绩效问题而解雇一个人还真不容易：你得先给这员工改进的机会，制定Performance Improvement Plan (PIP)，并确定具体的改进目标。大致三个月后，双方都尽了合理的努力，员工还不能达到目标的话，这才进入解雇程序。

这样做是为防止诸多问题，例如（1）员工没有及时知道他们的绩效表现不达标，突然被解雇，难以接受，结果以各种理由去告雇主（尽管在美国，公司有权随时解雇员工，就如员工可以随时决定离职一样，即"at will employment"）；（2）原来的绩效目标不合适，或者已经变了，但老板还是"按规定"办事，解雇那些自己不喜欢的员工（对自己喜欢的员工，老板总是有各种理由保护）；（3）员工应该有改过提高的机会，而雇主应该提供条件帮员工改进（这里的"过"不包括那些法律不允许的，例如性骚扰、毒品、职场暴力等）。用孔子的话讲，就是要避免"不教而诛是为虐"的情况。

放在供应商和供应链管理上也是。

这几年，公司A的业务爆炸式增长，给供应链带来一系列挑战：（1）产品不断多样化，需要更多的供应商；（2）有些现有供应商进入瓶颈阶段，管理、产能跟不上；（3）采购部门疲于奔命，按下葫芦浮起瓢。整个部门就那么几个人，一半的时间在路上。干什么？到供应商现场追料。寻求几家咨询公司的帮助，建议都是非常的一致：先得做供应商整合。这边就纳闷了：我的供应商总是不够用、产能总是不足，你还想减少我的供应商数量？

2002年以来，密歇根的Planning Perspective公司每年要做一个调查，研究六大汽车厂与供应商的关系，还制定一个指数，叫OEM-Supplier Working Relationship Index（WRI）（汽车大厂与供应商工作关系指数）。这个指数越高，表明大厂与供应商的关系越好，反之反是。该指数的统计对象为美国三巨头（通用、福特、克莱斯勒）和日本三巨头（丰田、本田、日产）。自2002年这一指数统计以来，丰田和本田就交替垄断了头两名，通用和克莱斯勒则一直把持着倒数第一和第二的宝座。这没什么新奇。新奇的是2010年的指数。

2003年我刚到硅谷的时候，公司的一个资深技术权威告诉我，在某个技术领域，他寻遍全球，发现最好的供应商仍旧在硅谷，就在公司周围几十公里的范围内。这些供应商也已经是公司的供应商。我是新手上任，半信半疑，总觉得现有的供应商有这样那样的问题，总觉得能找到更好的供应商，不管是价格还是技术、交期。于是不断地收集样品，做测试，现场访问，断断续续三年下来，才彻底相信了这位权威的话。

小孩总觉得别人家的饭香。很多采购与供应管理的职业经理人也是如此。当自己的供应商不愿一再降价的时候、当谈判陷入僵局的时候、当质量问题难以解决的时候，当生产线断料停产的时候，别的（八成也是竞争对手的）供应商就成了情人眼里的西施，恨不得马上转厂，好像这些问题随之就迎刃而解。但是不要忘了，每个供应商都会有问题（要不公司化这么多钱雇这些采购人员干什么？）。说得更通俗一点就是天下乌鸦一般黑，那山不见得比这山高。

一个公司最少也会有几十个、甚至几百个供应商，有供应原材料的，有提供IT服务的，有提供后勤保障物资的。对于上规模的公司来说，成千上万个供应商也是很正常。供应商群是公司的延伸。他们对公司的评价影响到公司的命运。例如美国有个机构，每年调查供应商对汽车生产大厂的评价。多年的评价是供应商最喜欢跟丰田、本田等日本公司合作（尽管日本公司对质量、交期等要求近乎苛刻），下来是福特、克莱斯勒，最后不幸的就是通用汽车，尽管通用的世界销量第一。如果有了新技术，供应商的最后选择也是给通用。这些都直接、间接地导致了通用当前的破产境地。

质量差、交货慢、供货灵活度不足，表面上是供应商绩效不好，需要提高；深层次却是供应商选择问题：这样的供应商为什么成为你的供应商？

这里有很多是历史遗留问题，例如公司快速发展，供应商原来能够满足公司的要求，但产品更新换代，供应商没有跟进发展，就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司，尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说，这种现象是系统性的。对更多公司来说，其实往往是人为问题，即供应商筛选中人为因素太多，没有客观标准，没有统一流程，结果是鱼龙混杂，公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况，同一个解决方案：你不能从修理、改进供应商入手，而应从供应商选择、准入出发。

有一个公司实行外包战略，生产、仓储、物流、财会、人事等大都外包。有意思的是，模块生产和组装的外包供应商却如走马灯似地换，每年甚至半年就换一个。正应了"你方唱罢我登场"，生产永远处于变动中。

神州采购与供应链管理俱乐部（PSPC）送来一篇文章，讲的是对独家或客户指定供应商（以下统称独家供应商），如何达到5R's，即适时、适地、适量、适价、适质。感兴趣的话继续阅读。

经济低迷，对采购来说正应了"祸不单行"：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，抵消了原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。

几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一做法往往大相径庭：后者大都更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为他们的规模大，有规模优势；前者则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像后者一样独断（当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措，因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的）。

"股神"巴菲特在2007年中大批购进美国铁路运输行业的股票，一度让人感到迷惑：难道这个传统得不能再传统的行业，内藏着不为人知的金矿？----事实的确如此，巴菲特投资的理由其实很简单：中国的发展将需要更多的美国原材料，从而带动这个传统行业的振兴。这个投资案例昭示的是一个趋势：作为世界最大的经济体之一，中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。

在过去几年中，中国不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分，而且开始以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。

中国需要的不仅仅是原材料，对高、精、尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业，建成一个大厂要采购成十亿美金的设备，大都依赖海外供应商；航空业也不例外，动辄几十、成百亿美金的飞机采购，都是来自欧美；高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施，都需依赖大批海外供应商；电子行业需要的大批量半导体芯片，绝大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展，对海外供应商的依赖越是有增无减。

在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章，说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域，通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱，是众所周知、也是最常用的办法。在美国，办公室用品供应商一般都很大，全美经营（当然采购方的大公司也大都是全美经营，或者在多个地方有办公设施），价格谈判中，招投标属最有效的办法（有些公司甚至采用电子逆向竞标）。但是，选定了供应商，内部不用，则成了另一个问题，或者说是更大的问题。这就是合同履约（Contract Compliance）。

Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等，即按图制造，按规范包装。这里的规范也罢，图纸也罢，是质量管理的最终、也是最主要依据。

【2007年12月31日】：补充了一个福特汽车的案例。

本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

有一位读者提到，"细节创造价值，距离产生成本"，可谓一语中的。价值来自细节无需多说，距离产生成本却值得深入理解，不管是地域距离还是关系距离。

地域距离影响成本：有些工业集中在某个特定区域，就是为缩小距离成本。例如美国汽车业集中在底特律一带，半导体设备行业则集中在硅谷。在这些区域，围绕龙头企业的是各种相关供应商。为什么？就近好办事：新产品开发中，工程师和供应商的随时沟通、面对面的交流对产生、验证新设计再重要不过了；进入生产期，地域接近，运输时间短，响应速度快，整条供应链的库存就低。这也是为什么有些行业、公司一直不愿或不能全球采购的原因之一。例如笔者所在的半导体制造设备行业，绝大多数供应商都在美国，而且大多就在硅谷及周围百八十公里的范围内。用术语讲，就是群聚效应。

关系距离对成本影响更大，但很多人并不注意或不愿承认。

供应商的价格中，直接成本（直接人工和材料）只是总价格的一部分，有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人八成会问：直接成本只有这么点，为什么价格却这么高？笔者的经历中，给工程师解释直接成本挺容易，但间接成本就难了。其实间接成本很大程度上跟采购方的要求有关。采购方的各种规章制度是造成间接成本的一个重要原因。

以美国国防工业为例。该行业的大多订单都来自美国政府，例如国防部。国防部的繁文缛节可不少，从图纸到规范到制作过程，都有严格的规定。例如图纸，图名、图号、字体、说明、比例等，都得严格按照规定。再如规范，专门有众多的研究所制定各种各样的规范，从格式到内容到测试，动辄几十页。生产流程也是。适当的规定有助于标准化，有助于保持质量稳定；但过分详细，又成为约束供应商的条条框框，造成间接成本飙升。

经济全球化导致供应商也全球化。这不但意味着大批的中国供应商融入国际供应链，也意味着很多国际供应商成为中国供应链的一部分。但是，不同商业地域、不同文化带来沟通上的困难。笔者的经验是，S.M.A.T.，即具体（Specific）、可统计（Measurable）、可行（Achievable）、和拿起电话（Telephone）。下面看一个简单的例子。

有读者问，外国进口设备，备件非常贵，不理解。笔者在设备原厂工作，负责管理过生产零件的厂商（一些零件成为备件），以及亚太几个地区的备件供应链库存与规划，对备件有一定的了解。依笔者之见，设备原厂的备件贵，两个主要原因：（1）本身成本；（2）定价战略。

美国《采购》杂志上说，电子假货愈演愈烈。究其原因，一是由于短缺，二是由于选择分销商不当。

短缺之下，饥不择食。有些平时肯定不要的货都要了下来。结果鱼龙混杂，次品就进了门。

合格分销商清单的点子不错。一般公司都有合格生产商清单（Approved Vendor List; AVL）。但是，有些电子产品的次品跟真品表面没有区别，却经过非正常渠道进入一些分销商。这些分销商知情或不知情地销售出去。此类分销商大都为独立分销商，不像那些连锁分销商有系统的质检措施和意识。所以，两个合格清单在一起，可更好保证质量。

解决了"年度降价，怎样才能师出有名"，下一个问题是年度降价怎么定，定多少才合适。这个指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。一位首席采购官说得好：你没法回避年度降价，因为它代表供应管理部门绩效的70%。比例是否合适有待商榷，但对这么重要的一个指标，如何确定，定为多少，怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的班子、甚至雇了一帮MBA们来研究。下面就美国高级采购研究中心（CAPS Research）和笔者的理解进行阐述。

有读者问，采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单，采购工程师负责技术，采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次，这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题，很多公司也一直在探索。因为职位和职责（Roles and Responsibilities）是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单，但实际上很复杂，因为要管理与供应商有关的方方面面：商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等，实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责，还挺有学问。

有朋友问，现在流行精益供应链，全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?

这个问题包含两个概念：精益供应链和供应商整合。精益供应链（Lean Supply Chain）是减少供应链的不必要环节（浪费），提高供应链效率；而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益。两个概念有联系，也有区别。

有朋友问，供应商提供的产品临下线，供应商的服务水平下降，后续供货不能保证，怎么办？

这确实非常棘手。笔者所在公司就面临这个问题。例如公司生产的一些老设备要定期更换芯片，但芯片制造商不再生产这些老式芯片，于是那些老设备就面临没法运行的问题。有趣的是，芯片制造商既是客户又是供应商（笔者所在的公司给他们提供芯片制造设备）。于是我们就取笑客户自己断了自己的路。

但对绝大多数公司而言，恐怕就没有这么幸运了。

有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎，请大家分享自己的经验和观点。

下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？

有朋友问，我们公司的现状是采购量小，交货期短，所以经常有供应商不能按时交货，请问如何才能提高供应商的准时交货呢？

这是我在国际电子商情论坛上看到的一篇文章。强势供应商确实是供应商管理中很挑战的一部分（当然不一定是最挑战的，因为最挑战的往往是管理内部客户）。当然，这也是供应管理专业人士大显身手、为公司增加价值的地方。

下面这篇文章以照相机行业的光学镜头制造商为例，有很深的见解和实用价值。或许是曲高和寡，文章在国际电子商情论坛的点击率并不高。很多读者似乎更喜欢技巧性的东西，有些人甚至着迷于如何能坑供应商一把，获取短期利益。这些反映了从业人员的不成熟，或许也与大环境的急功近利有关。但真正能让一个人脱颖而出的是对战略层的理解和系统认识。

笔者所在的半导体设备制造行业也有很多此类强势供应商。或许这是这篇文章能引起共鸣的原因吧。遗憾的是，不知道这篇文章的作者。搜索百度，似乎文章最初发表在"6西格马品质网"上面，作者是Herry W.，是他的大学毕业论文。大学毕业论文能写到这样理论结合实际，不容易，应向Herry致敬。

正文如下：

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。

供应商管理的焦点往往不是该选哪个供应商，而是该淘汰哪个。有趣的是，人们关注更多的往往也是淘汰供应商，而不是该用哪一个供应商。这些都是误区。

有读者问，有些垄断型供应商绩效不好，该怎么整治呢？笔者的想法是，"整治"这念头值得商榷。如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自然不自然地在与供应商打交道时流露。那么，供应商关系就掺入了个人恩怨。工作中要切忌个人恩怨。个人恩怨带来成见，会使人的想法有失偏颇，更糟的是会影响双方的有效沟通。

合同管理是一个系统工程，包括供应商分类（Supplier Classification）、合同起草（Contract Creationg）、合同谈判（Contract Negotiation）和合同执行（Contract Compliance and Execution）。

合同管理是供应管理的一个重要部分。这里简单介绍一些常用的合同及其相互关系。

供应商的质量有问题，不但给采购方带来损失，也给供应商带来损失。不过并不是所有的人都能理解这些，或者并不是所有的人都愿意理性地面对。

13-Week Forecast就是滚动13周（一季度）的预测，即从当前所在周往前数13周。这个预测数据是衡量近期生意量、生产进度、产能规划的重要依据。

有读者问，什么样的信息应该向供应商保密？问题提得很好，因为这不但涉及到知识产权，而且涉及到商业机密，是个非常敏感的问题，由其是对高科技行业或者境外供应商。

有些公司定期安排供应商日（Supplier Day），与主要供应商沟通。如果你看美国《采购》杂志（Purchasing）的话，会经常看到大公司诸如英特尔、摩托罗那、丰田汽车等举办供应商日的消息，然后就是最佳供应商名单。

本网站很少转载文章，因为笔者想把它建成原创的基地（转贴文章的网站已经够多了）。但看到这篇关于垄断供应商的文章，却忍不住不与读者共享，因为它是经验之谈。

笔者是在"采购沙龙"上看到，据称来自"现代采购"（Mondern Purchasing)，但笔者在网上查不到这个杂志，所以不知道作者是什么人。如有知情者，请告知，先行谢过。

有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手，挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。

供应商群整合（缩小）成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数量从3000多（其中1000多占朗讯总采购额的40%）整合为2003年的60个关键供应商（占朗讯总采购额的80%）。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

有读者问，缩小供应商群要注意些什么？"缩小供应商群- 要解决问题，而不是光靠制定政策"的基本概念没变：要本着解决问题的目的出发。要不，你很可能没法成功；即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的，而是要牵扯到多种问题，这里专谈标准化。

大供应商的好处是公司大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。但是，"店大欺客"，却是管理大供应商的挑战。

对供应商管理来说，指标系统是传递公司期望、对供应商进行持续管理、持续提高的一个重要工具。例如按时供货率要达到95%，次品率要低于3000 PPM（parts per million， 百万件中的次品率）、询价要在3天内回复等。一个经典的管理名言是：you get what you measure（你统计什么将得到什么）。换过来说，you measure what you want to get（如果你想得到什么，那就统计什么）。

读《采购》（Purchasing）2006年10月号，看到尼桑汽车美国总部主管采购的副总裁的一句话：很多情况下，我们发现供应商管理层对公司的管理导致一些质量问题（More often than not we find the way the supplier's management is managing the company is leading to some of the quality issues）。例如管理层不找出质量问题的根源并责令生产车间整改，或者就根本不听生产部的意见。说白了，质量是一个管理和人的问题，不是机器。

供应商在很多公司的战略中越来越重要，因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大兴其道，竖向集成（Vertical Integration）在很多工业界不再是主流（当然这并不意味着永远不会是主流，也不排除有些公司会进行竖向集成）。但问题是，如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发（Supplier Development）。

产品开发工程师抱怨：这个零件加工过程不过几个小时，为什么我花一周时间还等不到这个零件？相信支持过新产品开发的采购经理大都有此经历。于是你得解释：是的，真正的加工过程是几个小时，但整个过程由多个工序组成，要到多个设备上去；而设备是共享的，这就意味着你得排队等候。一周的时间就是这样花掉的。当然，如果你知道更多的话，你还会告诉工程师：总体而言，80%到90%的生产周期是花在等待上。

2003年，笔者刚到硅谷的第二周，就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖滨（Lake Tahoe），为期一周。授课者为一对老年夫妇，有几十年培训各种谈判技巧的经验；受训者要么来自飞机制造业，要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过：申请过破产保护的航空公司德尔塔（Delta）、涉足多个行业的霍尼韦尔（Honeywell）、2006年度采购金牌得主联合技术的一个分公司。总体来说，这些公司都属于"低量多种"（High-Mix-Low-Volume）环境。例如霍尼韦尔可能一年只制造1000个飞机引擎（量很小），但每只引擎可能要几百、几千种零件（零件种类很多）。

不管是哪一行业，新产品开发的时间压力都很大。供应商的反应速度和服务至关重要。如何有效利用供应商、管理供应商可很大程度上决定新产品开发的成功与否。几个问题：（1）要不要专门的供应管理部门来支持新产品开发？（2）如何选定供应商并传递公司对供应商的期望？（3）如何管理使得供应商能够满足新产品开发的要求？

还是那家能源公司：他们可是困难重重了。随着这几年能源市场的火爆，供应市场由买方转为卖方。三十年河东，三十年河西。由于该公司以前一直采用强势做法，与供应商的关系紧张，现在轮到他们来买单了。没错，市场规律是"有权不用，过期作废"：你可以向供应商杀价的时候就得杀。但问题是个度的问题：杀到哪一步？

几个星期前，笔者遇到一家能源公司的供应管理总监，谈话间偶然聊起咨询公司，对方连连摇头。他说，这帮家伙可害我们不轻。原来这家公司雇了麦肯锡帮助他们出谋划策。麦肯锡的主意是让该公司进行逆向竞标（Reverse Auction）。逆向竞标的概念是借助因特网，邀请多家公司投标，投标者可随时看出自己在众多竞标者中的位置。这样有利于杀价，也使谈判的时间大大缩短。对一种主要的产品，当时该公司确实取得了显著的价格优势，把两个供应商削减到一个。但好景不长，这个唯一供应商的下游供应商突然破产，结果连带这个供应商没法供货。于是该能源公司不得不转向以前被淘汰的那个供应商。可想而知，那个供应商的价格会有多高。结果是这个能源公司上下怨声载道，提到咨询公司就没好声气。

供应商管理上，很重要的一点是给供应商明确的期望。而供应商绩效指标（Supplier Performance Metrics）是传递期望的绝佳方式。有些公司开发出相应的"计分板"（Scorecard），定期追踪供应商的总体绩效，例如按时交货率、质量指数、价格指数等。管理学很基本的一个理念是You get what you measure （你统计什么，你就得到什么）。供应商绩效指标就完成这样的目的。

美国《采购》杂志9月号宣布，联合技术公司（United Technologies Corporation; UTC）获得2006年度采购金牌（Medal of Prefessional Excellence）。该奖项在美国每年评选一次，授奖对象一名，竞争异常激烈。以前获得者中包括大家耳濡目详的公司，例如IBM，HP等。

或许很多人对联合技术挺陌生，但相信大家对凯利空调（Carrier）、奥梯斯电梯（Ortis）等定有所了解。这两个公司都是联合技术的子公司。其它的子公司主要集中在航天业，例如Hamilton-Sundstrand, Pratt & Whitney, Sikorsky等。联合技术是一个巨无霸，年销售额为430亿美金，是近些年通过不断兼并获得成功的不多的几个公司之一。

有个文豪说，幸福的家庭都是一样，不幸的家庭各有不幸（大意）。这话套用在供应商身上，也很贴切。那就是说，好的供应商都是一样（他们都挺好）；差的供应商则表现出各种各样的问题。当然你没法把所有的问题都列出来。下面就列些笔者遇到的几个。

两年前在硅谷的一个采购经理活动上，一个来自财富500强的与会者说到，他们公司不叫采购经理或供应链经理；他们叫供应商关系经理（Supplier Relationship Manager）。该公司是消费性产品公司，面临的价格压力无以复加，采购经理重要的任务就是价格谈判。但是，一轮又一轮的价格谈判使得与供应商的关系普遍趋紧，甚至影响到正常供货。多年的磨难终于让这个公司认识到采购经理更重要的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系。

一个老头对他养着的几只猴子说，早晨三个桃子，晚上四个，如何？猴子们不干。老头于是改口：早晨四个，晚上三个，如何？猴子皆大欢喜。朝三暮四的故事就是这么来的。猴子看似愚昧，其实如果你考虑到货币的时间价值的话，他们还是对的。简单地说，今天的1元钱要比明天的1元钱值钱。为什么？如果你把钱存在银行的话，今天的1元到明天就不止1元，因为利息（投资回报）的缘故。

如果放到采购的付款条件（Payment Terms）中，相信大家会更容易理解：推后付款与提前付款的效果大不相同。有些供应商为了及时得到货款甚至推出提前付款优惠，例如10/2，Net 45。意即如果在货到10天内付款，供应商给买方2%的折扣；如果按照标准条件45天付款，就没有任何折扣。当然，这样的付款条件也可能由采购方提出，如果采购方资金宽裕的话。